Η διαχείριση και η βελτίωση της απόδοσης αποτελεί θεμελιώδη επιδίωξη στο σύγχρονο επιχειρείν. Παρόλο που η αποδοτικότητα των συστημάτων performance management αντιμετωπίζεται με ολοένα και μεγαλύτερη αμφισβήτηση ως προς το κατά πόσο ως συστήματα προσφέρουν όσα υπόσχονται, υπό τις κατάλληλες προϋποθέσεις και συνθήκες μπορούν να επιφέρουν σημαντικά αποτελέσματα στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και της εταιρείας συνολικά.

Σήμερα, η διαχείριση της απόδοσης συχνά αποτελεί πηγή δυσαρέσκειας για πολλές εταιρείες. Σε πρόσφατη έρευνα της McKinsey, μεγάλα ποσοστά των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι τα τρέχοντα συστήματα και πρακτικές των εταιρειών σε ό,τι αφορά στο performance management, δεν έχουν καμία επίδραση -ή μπορεί να έχουν και αρνητικό αντίκτυπο- στην απόδοση. Επιπλέον, οι περισσότεροι από τους συμμετέχοντες στην έρευνα δεν βλέπουν να υπάρχει μία θετική απόδοση στην επένδυση και τον χρόνο που αφιερώνεται στο performance management.

Παρόλα αυτά, τα ευρήματα της ίδιας έρευνας δείχνουν ότι όταν εκτελείται σωστά, το performance management έχει θετικό αντίκτυπο στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και κατά συνέπεια του οργανισμού συνολικά.

Η έρευνα δείχνει ότι το κλειδί για την αποκόμιση θετικών επιχειρηματικών αποτελεσμάτων από το performance management είναι η δημιουργία ενός συστήματος το οποίο τόσο οι εργαζόμενοι όσο και οι ηγέτες θα θεωρούν δίκαιο. Όπως χαρακτηριστικά σημειώνεται στο βιβλίο «Leading Organizations: Ten Timeless Truths», των Scott Keller και Mary Meaney, «οι άνθρωποι δεν είναι αντίθετοι στο να αξιολογούνται, και μάλιστα, επιθυμούν να ξέρουν πού βρίσκονται. Απλώς θέλουν η διαδικασία να είναι δίκαιη. Θέλουν μία διαδικασία η οποία διαφοροποιείται χωρίς ανακρίβειες, κοιτάει μπροστά και πίσω, λαμβάνει χώρα πιο συχνά από μία φορά τον χρόνο (αλλά ταυτόχρονα όχι τόσο συχνά ώστε να γίνεται κουραστική), περιλαμβάνει ειλικρινείς αμφίδρομες συζητήσεις, βασίζεται σε περισσότερα δεδομένα και όχι μόνο στην άποψη του προϊσταμένου, λαμβάνει υπόψη όχι μόνο το τι έχει επιτευχθεί αλλά και το πώς επετεύχθη αυτό και συνδέει ανταμοιβές και συνέπειες με την απόδοση».

Για να διασφαλιστεί αυτή η αντίληψη περί δικαιοσύνης, οι managers κάθε επιπέδου θα πρέπει να μάθουν να είναι εξαιρετικοί σε ό,τι αφορά στη σύνδεση των στόχων κάθε εργαζόμενου με τις εταιρικές προτεραιότητες, το αποτελεσματικό coaching καθώς και στη διαφοροποίηση της ανταμοιβής ανάλογα με τα διαφορετικά επίπεδα απόδοσης.

Τα παραπάνω αποτελούν άλλωστε τα βασικά ζητούμενα και τάσεις σε ό,τι αφορά στο performance management. Όπως αναφέρει ο Κώστας Ζούλιας, Director, Human Capital Consulting, ICAP People Solutions, «οι βασικότερες νέες τάσεις στα συστήματα διαχείρισης απόδοσης είναι: η έμφαση περισσότερο στην ανάπτυξη του εργαζόμενου και λιγότερο στη βαθμολόγηση και στην τήρηση της κατανομής Gauss, η ψηφιοποίηση που προσφέρει μεγάλες δυνατότητες ελέγχου της διαδικασίας και reporting, η απλούστευση των κριτηρίων και η συντόμευση, ώστε να μειώνεται ο χρόνος γραφειοκρατικής ενασχόλησης των εμπλεκομένων, η αξιολόγηση από περισσότερους συνεργάτες του αξιολογούμενου με τη λογική ανατροφοδότησης 360°, η συντόμευση του κύκλου σε μικρότερες περιόδους, π.χ. 6μηνο, 3μηνο, ώστε η αξιολόγηση να είναι επίκαιρη, η αύξηση της προσβασιμότητας με χρήση κινητών συσκευών, και γενικότερα η χρήση της τεχνολογίας. Τέλος, κάποιες μεγάλες επιχειρήσεις έχουν ανακοινώσει εγκατάλειψη του συστήματος και αντικατάσταση του με άλλες πολύ ελαφρύτερες διαδικασίες, π.χ. σύντομες συζητήσεις ανατροφοδότησης, check-ins προϊσταμένου κ.ά.».

ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΕΠΙΖΗΤΟΥΝ ΤΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ
Σε γενικές γραμμές, συχνά οι εργαζόμενοι εκφράζουν την αμφιβολία τους ότι τα τρέχοντα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης ενισχύουν τις υψηλές επιδόσεις. Στην πραγματικότητα, περισσότεροι από τους μισούς συμμετέχοντες στην έρευνα της McKinsey πιστεύουν ότι το performance management δεν είχε θετικό αντίκτυπο στην απόδοση των εργαζομένων ή των εταιρειών (Διάγραμμα 1).

Κατά συνέπεια, πολλοί από τους ερωτηθέντες αναφέρουν ότι οι εταιρείες τους προβαίνουν σε αλλαγές. Πιο συγκεκριμένα, τα δύο τρίτα των συμμετεχόντων αναφέρουν την εφαρμογή τουλάχιστον μίας ουσιαστικής παραμετροποίησης των performance management συστημάτων τους τελευταίους 18 μήνες. Τα αποτελέσματα αυτά δείχνουν επίσης, ότι οι εταιρείες προχωρούν σε μία μεγάλη ποικιλία αλλαγών. Όχι περισσότερο από το ένα τρίτο των ερωτηθέντων αναφέρει ότι η εταιρεία του εφαρμόζει έστω μία από τις τρεις πιο συχνές αλλαγές – ήτοι την απλούστευση των αξιολογήσεων, τη βελτιστοποίηση των επίσημων review διαδικασιών και τον διαχωρισμό των συζητήσεων για την απόδοση από την αμοιβή (Διάγραμμα 2).

Παρά την έλλειψη συναίνεσης ως προς το πού εστιάζουν οι βελτιώσεις, οι απαντήσεις δείχνουν σαφώς ότι το performance management, όταν γίνεται σωστά, ενισχύει τη συνολική αποδοτικότητα. Οι εταιρείες των οποίων τα performance management συστήματα κρίνονται από τους εργαζόμενους ως αποτελεσματικά, υπερέχουν των ανταγωνιστών τους σε ποσοστό 60%.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΓΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟ PERFORMANCE MANAGEMENT
Από τα ευρήματα της έρευνας προκύπτουν τρεις πρακτικές οι οποίες συσχετίζονται πιο στενά με τον βασικό παράγοντα που κρίνει την αποτελεσματικότητα του performance management: την αντίληψη από τους εργαζόμενους ότι το σύστημα είναι δίκαιο. Αυτές οι πρακτικές είναι η σύνδεση των στόχων της απόδοσης με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες, το αποτελεσματικό coaching από τους managers και η διαφοροποίηση των αμοιβών με βάση την αποδοτικότητα.

Επιπλέον, αυτές οι πρακτικές αλληλοενισχύονται: η σωστή εφαρμογή μίας πρακτικής μπορεί να έχει θετική επίδραση στην αποτελεσματικότητα και των άλλων, γεγονός που οδηγεί σε αποτελεσματικότερο performance management συνολικά. Για του λόγου το αληθές, ανάμεσα στους συμμετέχοντες που θεωρούν ότι οι εταιρείες τους υλοποιούν σωστά και τις τρεις πρακτικές αυτές, το 84% αναφέρει ότι έχουν θετικό αντίκτυπο στο performance management. Ακόμα, είναι δώδεκα φορές πιο πιθανό να αναφέρουν ότι η εταιρεία τους έχει αποτελεσματικά συστήματα performance management σε σχέση με τους συμμετέχοντες που δηλώνουν ότι οι εταιρείες τους δεν υλοποιούν καμία από τις τρεις αυτές πρακτικές.

  • Σύνδεση των στόχων της απόδοσης με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες:

Η πρώτη εκ των τριών πρακτικών, η σύνδεση των ατομικών στόχων για την αποδοτικότητα των εργαζομένων με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες, όχι μόνο συσχετίζεται με την ενίσχυση της αντίληψης για τη δικαιοσύνη του performance management, αλλά και βοηθάει τις εταιρείες να επιτύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους. Όπου οι στόχοι των εργαζομένων συνδέονται με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες, το 46% των ερωτηθέντων αναφέρει ότι θεωρεί το performance management στην εταιρεία του αποτελεσματικό, σε σύγκριση με το 16% σε εταιρείες που δεν ακολουθούν αυτή την πρακτική.

Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι οι στόχοι της απόδοσης, εκτός του να συνδέονται με τη στρατηγική, θα πρέπει επίσης να προσαρμόζονται και να αναθεωρούνται όταν οι συνθήκες της αγοράς αλλάζουν ή όταν προκύπτουν ιδιαίτερες καταστάσεις. Η τακτική επανεξέταση των στόχων βοηθάει στο να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να πιστεύουν ότι το σύστημα είναι δίκαιο και πως επιδρά θετικά στο performance management. Από τους ερωτηθέντες που αναφέρουν αποτελεσματική διαχείριση της απόδοσης, το 62% υποστηρίζει ότι οι εταιρείες επανεξετάζουν τους στόχους τουλάχιστον δύο φορές τον χρόνο ή σε μία ad hoc βάση.

  • Manager coaching:

Η ανάλυση των αποτελεσμάτων της έρευνας δείχνει ότι το αποτελεσματικό coaching δεν είναι μόνο ο βασικότερος παράγοντας για να θεωρείται ένα performance management σύστημα δίκαιο, αλλά και ότι υπάρχει άμεση σχέση ανάμεσα στην ύπαρξη αποτελεσματικότητας των managers και την αποτελεσματικότητα του συστήματος. Όταν οι ηγέτες «κοουτσάρουν» και αναπτύσσουν αποτελεσματικά τους εργαζόμενούς τους -μία πρακτική την οποία αναφέρουν λιγότεροι από το 30% των συμμετεχόντων- το 74% των εργαζομένων αναφέρει ότι τα performance management συστήματα είναι αποτελεσματικά, ενώ το 62% υποστηρίζει ότι η αποδοτικότητα των εταιρειών του είναι καλύτερη από αυτή των ανταγωνιστών. Ανάμεσα στις εταιρείες όπου οι ερωτηθέντες δεν βλέπουν τους ηγέτες ως αποτελεσματικούς coaches, μόλις το 15% αναφέρει αποτελεσματικό performance management και μόλις το 30% δηλώνει ότι υπερέχουν του ανταγωνισμού.

Σε ό,τι αφορά συγκεκριμένες μεθόδους coaching, τα αποτελέσματα δείχνουν ότι οι διαρκείς συζητήσεις για την προσωπική ανάπτυξη ανάμεσα στους managers και τους εργαζόμενους συμβάλλουν στη βελτίωση των αποτελεσμάτων. Πιο συγκεκριμένα, το 68% των συμμετεχόντων συμφωνεί ότι το διαρκές coaching και οι συζητήσεις που προσφέρουν feedback έχουν θετική επίδραση στην ατομική αποδοτικότητα. Οι ερωτηθέντες που αναφέρουν την ύπαρξη συνεχιζόμενων συζητήσεων έχουν δέκα φορές περισσότερες πιθανότητες να βαθμολογήσουν τα συστήματα performance management της εταιρείας τους ως αποτελεσματικά και είναι σχεδόν δύο φορές πιο πιθανό να αναφέρουν ότι οι εταιρείες τους υπερέχουν του ανταγωνισμού.

Το συμπέρασμα είναι ότι ακόμα και αν μία εταιρεία δεν κάνει τίποτα άλλο για να βελτιώσει το performance management, θα πρέπει τουλάχιστον να επενδύσει στις ικανότητες των managers και να επικοινωνήσει τις προσδοκίες της για υψηλής ποιότητας coaching και συζητήσεις για την ανάπτυξη των εργαζομένων.

  • Διαφοροποίηση των αμοιβών:

Η τρίτη πρακτική έχει να κάνει με την ουσιαστική διαφοροποίηση της αμοιβής ανάμεσα στους εργαζόμενους που έχουν χαμηλή, μεσαία και εξαιρετική απόδοση. Λιγότεροι από τους μισούς συμμετέχοντες στην έρευνα αναφέρουν ότι στις εταιρείες τους η αμοιβή των εργαζομένων διαφέρει σημαντικά σε σχέση με τα επίπεδα αποδοτικότητας – και τα αποτελέσματα δείχνουν σαφώς ότι η πρακτική αυτή συνδέεται στενά με την υπεραπόδοση. Από τους ερωτηθέντες που αναφέρουν σαφή διαφοροποίηση στις αμοιβές, το 54% αξιολογεί τα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης ως αποτελεσματικά, σε σύγκριση με το 16% αντίστοιχα στις εταιρείες τις οποίες δεν υπάρχει σαφής διαφοροποίηση των αμοιβών. Ταυτόχρονα, μεταξύ εκείνων που ακολουθούν αυτή την πρακτική, το 52% δηλώνει ότι η απόδοση της εταιρείας του ξεπέρασε αυτή των ανταγωνιστών τα τελευταία χρόνια.

Επίσης, σε ό,τι αφορά στις ανταμοιβές, τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι το performance management είναι περισσότερο αποτελεσματικό όταν οι εταιρείες διαχωρίζουν τις συζητήσεις για την αμοιβή από τις επίσημες αξιολογήσεις. Από τους ερωτηθέντες που υποστηρίζουν ότι οι επιχειρήσεις τους κάνουν αυτή τη διάκριση, το 47% αξιολογεί το performance management της εταιρείας ως αποτελεσματικό – ενώ στις εταιρείες που δεν διαχωρίζουν αυτές τις συζητήσεις το αντίστοιχο ποσοστό είναι μόλις 30%.

Παρότι πολλοί είναι οι παράγοντες που συμβάλλουν στην αίσθηση της δικαιοσύνης, οι τρεις προαναφερθείσες πρακτικές φαίνεται ότι έχουν τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στο κατά πόσο οι εργαζόμενοι θα κρίνουν ένα performance management σύστημα ως δίκαιο ή άδικο. Και από όλες τις πρακτικές τις οποίες εξέτασε η έρευνα, η αντίληψη περί αμεροληψίας και δικαιοσύνης είναι που σχετίζεται περισσότερο με τα θετικά επιχειρηματικά αποτελέσματα. Πιο συγκεκριμένα, ανάμεσα στους συμμετέχοντες που συμφωνούν ότι τα συστήματα performance management των εταιρειών τους θεωρούνται δίκαια, το 60% δηλώνει ότι το σύστημα είναι συνολικά αποτελεσματικό. Από τους ομότιμούς τους που δεν συμφωνούν, μόλις το 7% αναφέρει ότι το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης της εταιρείας του είναι αποτελεσματικό. Επιπλέον, οι ερωτηθέντες που αναφέρουν ότι το σύστημα performance management θεωρείται δίκαιο, είναι δύο φορές πιο πιθανό να αναφέρουν επίσης ότι η εταιρεία τους υπερέχει του ανταγωνισμού.

ΑΛΛΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ
Αν και η δημιουργία της αίσθησης ότι οι πρακτικές μιας εταιρείας σε ό,τι αφορά στη διαχείριση της απόδοσης είναι δίκαιες, οι προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού δεν εξαντλούνται σε αυτό. Όπως χαρακτηριστικά εξηγεί ο Κ. Ζούλιας, «κάποιες από τις προκλήσεις για τις επιχειρήσεις είναι πάγιες στο πέρασμα του χρόνου και σχετίζονται με το άγχος του ανθρώπου όταν αξιολογείται από άλλους και κατ’ επέκταση με την απέχθειά του για διαδικασίες που καταλήγουν σε βαθμολόγηση και ταξινόμηση, τη διστακτικότητα των προϊσταμένων να προσφέρουν ειλικρινή ανατροφοδότηση από τον φόβο να μην επηρεαστεί η σχέση τους με τον υφιστάμενο, και το κόστος της διαδικασίας σε χρόνο που αφιερώνουν αξιολογητές και αξιολογούμενοι αλλά και σε χρήμα που επενδύεται σε συστήματα». Σύμφωνα με τον ίδιο, ο κατάλληλος σύμβουλος μπορεί να βοηθήσει στην αντιμετώπιση αυτών των προκλήσεων, καθώς όπως υποστηρίζει «ο ρόλος του συμβούλου είναι να εκτιμήσει το κέρδος που θα επιφέρει η επένδυση στην επιχείρηση από αύξηση παραγωγικότητας, διακράτηση εργαζομένων, στοχευμένη εκπαίδευση-ανάπτυξη και αντιπροσωπευτική ανταμοιβή και να πείσει τη διοίκησή της, για την υιοθέτηση του συστήματος και την ενεργή της υποστήριξη στο εγχείρημα. Κατόπιν, θα πρέπει να σχεδιάσει ένα εξατομικευμένο σύστημα που να καλύπτει τις ανάγκες της με απλό τρόπο και ύστερα θα πρέπει να αφιερώσει πολύ χρόνο στην εκπαίδευση αξιολογητών και αξιολογουμένων ώστε να εκκινήσει την αναγκαία αλλαγή κουλτούρας που απαιτείται. Τέλος, θα πρέπει να υποστηρίξει τους χρήστες καθ’ όλες τις φάσεις της υλοποίησης, ώστε να μην υπάρξει απογοήτευση, εφησυχασμός και εγκατάλειψη».

Σαφώς και δεν πρόκειται για μία εύκολη διαδικασία. Όπως όμως δείχνει μία σειρά ερευνών, όταν το performance management γίνεται σωστά, τα οφέλη είναι πολλαπλά, τόσο για την επιχείρηση όσο και για τους εργαζόμενους. Όπως υπογραμμίζει ο Κ. Ζούλιας, «τα επιχειρηματικά οφέλη είναι η αύξηση της παραγωγικότητας μέσω της στοχευμένης εργασίας, η αντικειμενική ανταμοιβή των εργαζόμενων βάσει της συνεισφοράς τους που ενισχύει τη δέσμευσή τους απέναντι στην επιχείρηση, η καλλιέργεια επιχειρηματικής κουλτούρας μέσω θέσπισης ποιοτικών προτύπων εργασίας, η συνεχής βελτίωση των εργαζόμενων σε συγκεκριμένες εργασιακές δεξιότητες και η καλύτερη αξιοποίησή τους είτε μέσω προαγωγών σε θέσεις υψηλότερης ευθύνης ή μέσω ανάθεσης καθηκόντων που συσχετίζονται με τις ικανότητές τους. Αντίστοιχα, τα οφέλη για τον εργαζόμενο είναι η δυνατότητα να γνωρίζει την εικόνα που έχει η επιχείρηση για αυτόν με διαφανή τρόπο, η ευκαιρία να εκτιμήσει και να υποστηρίξει το αποτέλεσμα της εργασίας του, η καλλιέργεια αυτογνωσίας που ενισχύει την προσπάθειά του για βελτίωση, η αντικειμενική ανταμοιβή βάσει της συνεισφοράς του, η αποσαφήνιση των προτεραιοτήτων του μέσω της στοχοθέτησης και η δυνατότητα να συζητήσει επιλογές καριέρας και να επηρεάσει το μέλλον του στην επιχείρηση».

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Το ενδιαφέρον για τον επαναπροσδιορισμό και τη βελτίωση των προσεγγίσεων και των συστημάτων performance management αυξάνει στο παγκόσμιο επιχειρείν με γεωμετρική πρόοδο. Τι συμβαίνει όμως στις ελληνικές επιχειρήσεις, με δεδομένο τόσο τις διαχρονικές ιδιαιτερότητές τους όσο και την κατάσταση της ελληνικής οικονομίας και αγοράς; Σύμφωνα με τον Κ. Ζούλια, «σε σχετική έρευνα της ICAP το 2016, από ένα δείγμα περίπου 300 επιχειρήσεων, οι μισές είχαν θεσμοθετημένο σύστημα, που σε μεγάλο ποσοστό ήταν σε λειτουργία, τα συστήματα που λειτουργούσαν κατά πλειοψηφία αφορούσαν όλο το προσωπικό, ήταν σχετικά πλήρη, με διαδικασία στοχοθέτησης, συζήτηση ανασκόπησης και κλίμακα βαθμολόγησης, κατά 35% ήταν ηλεκτρονικά, ενώ υπήρχε και ένα ποσοστό ικανοποίησης πάνω από 70% από τη χρήση του συστήματος.

Ταυτόχρονα, 58% των εταιρειών που δεν είχαν σύστημα δήλωναν ότι σκεπτόντουσαν να το εισάγουν. Γνωρίζουμε βέβαια ότι πολλές ελληνικές επιχειρήσεις είναι μικρές και οικογενειοκρατούμενες και παρόλο που η διοίκηση αναγνωρίζει την αναγκαιότητα ενός συστήματος, στην πράξη δυσκολεύεται να το υιοθετήσει καθώς δεν το υποστηρίζει η νοοτροπία που έχουν αναπτύξει εντωμεταξύ οι εργαζόμενοι. Ακόμη και οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις διαθέτουν παραδοσιακά συστήματα που δεν χαρακτηρίζονται από καινοτομίες. Η τάση που φαίνεται τα τελευταία χρόνια είναι η εισαγωγή ανατροφοδότησης 1800 ή και 3600 που υποβοηθείται από την ανάπτυξη της ψηφιοποίησης».