HR PROFESSIONAL - “Tours of Duty”… ή αλλιώς, Χορογραφία Δεσμεύσεων Ανάπτυξης!

Κυριακή, 17 Νοεμβρίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

“Tours of Duty”… ή αλλιώς, Χορογραφία Δεσμεύσεων Ανάπτυξης!

3 Σεπτεμβρίου 2014 | 00:00 Γράφει η Έθελ  Αγγελάτου Topics: Point of View

Έθελ Αγγελάτου

Οι εργασιακές σχέσεις μεταξύ προϊσταμένου και εργαζομένου, έχουν αλλάξει δραματικά τα τελευταία έτη, τόσο στη χώρα μας όσο και στο εξωτερικό. Οι απαιτήσεις παραμένουν δυναμικές και οι προκλήσεις οδηγούν πλέον σε άλλα μονοπάτια εξέλιξης. Ειδικά, αν λάβουμε υπόψη τα υφιστάμενα και δυνητικά ταλέντα που καλούμαστε να διαχειριστούμε και να διατηρήσουμε.

Θυμάμαι ακόμα, τα λόγια ενός αξιοσέβαστου στελέχους του κλάδου του Ανθρώπινου Δυναμικού που σε κάθε συζήτησή μας δρούσε ως μέντοράς μου, να μου αφηγείται: «…ο καλύτερος τρόπος για να χαρίσω γνώση, δεξιότητες, αυτοπεποίθηση, κίνητρο και εν τέλει, να αναπτύξω κάθε νέο άνθρωπο που πέρναγε από τα χέρια μου στο τμήμα HR της εταιρείας, ήταν να τον “κάνω γύρους”».

Με αφορμή όσα έχουν γραφτεί και σχολιαστεί για το τελευταίο βιβλίο του Reid Hoffman “The Alliance”, Executive Chairman και Co-Founder του LinkedIn (ο οποίος δηλώνει στο LinkedIn profile του "Entrepreneur. Product Strategist. Investor.") και τα παραπάνω λόγια του τότε μέντορά μου, σκέφτηκα πόσο σημαντικό είναι να "κληρονομήσει" ένας εργαζόμενος έναν προσωπικό μέντορα και ηγέτη ως προϊστάμενο. Σε μια ουτοπία δηλαδή:

  • όπου δεν υπάρχουν ανταγωνισμοί,
  • όπου ο ηγέτης της ομάδας θυμάται να κοιτάει πίσω του και να διασφαλίζει ότι η ομάδα τον ακολουθεί και δεν έχει “χάσει το δρόμο” ή τα “ψιχουλάκια” που την οδηγούν,
  • όπου κάθε μέλος της ομάδας έχει ανάγκη και είναι απαραίτητο να αντιλαμβάνεται τη δουλειά των άλλων μελών.

Όχι μόνο, όμως, για να λειτουργεί το τελευταίο πυροσβεστικά, ως Generalist, σε περίπτωση απουσίας, ασθένειας κι ανάγκης. Αλλά για να αναπτύσσεται διαρκώς και να επεκτείνει την επαγγελματική του αντίληψη και τους στόχους. Ας σταθούμε λίγο εδώ. Στόχος. Αναφέρεται στο βιβλίο, πως η μελλοντική απασχολησιμότητα ενός στελέχους (employability) κρίνεται από τις “θητείες” που θα ασκήσει κατά την πορεία του σε μια εταιρεία και τους στόχους-κίνητρα που θα του τεθούν. Και είναι υπεύθυνος ο προϊστάμενός του – με όποιο “κόστος” – να τον ενδυναμώσει και να τον χρίσει σαν άλλος “νονός”, ώστε να παραμείνει στην εταιρεία απολαμβάνοντας αξιοκρατικά υψηλότερη βαθμίδα, ή να προχωρήσει την καριέρα του σε επόμενους αναδόχους. Εν μέρει, έτσι χτίζει κι ο εργοδότης-προϊστάμενος την επαγγελματική του υστεροφημία.

Κατά τη διάρκεια, λοιπόν, είτε μιας στελέχωσης ή της αξιολόγησης ταλέντων (ήδη επιτυχημένων ή δυνητικών), αόριστες υποσχέσεις σημαντικής εμπειρίας, επιτυχίας, αναγνώρισης, ευκαιριών ανάπτυξης, κ.ο.κ., δεν έχουν κανένα απολύτως νόημα και δεν αποτελούν πλέον κίνητρο. Αντιθέτως, ο καθορισμός (εξ αρχής εάν είναι εφικτό) μιας συγκεκριμένης και ελκυστικής πορείας εξέλιξης, τεχνογνωσίας και εναλλαγής καθηκόντων, τόσο σε νεοεισερχόμενα στελέχη όσο και σε υφιστάμενους εργαζόμενους, μπορεί να υποβοηθήσει σημαντικά το επαγγελματικό brand του στελέχους και πώς θα επιλέξει να το χτίσει.

Εξ ου και ο ορισμός Tours of Duty (θητεία). Όπως ένας στρατιώτης θα εκτελέσει κατά τη διάρκεια της θητείας του διαφορετικά καθήκοντα , έτσι κι ένας εργαζόμενος θα αποδώσει ενδεχομένως περισσότερο, θα αναπτυχθεί με ιδία βούληση και θα αφήσει το στίγμα του, μόνο εάν του τεθούν συγκεκριμένες αρμοδιότητες, προκλήσεις και στόχοι (ανάπτυξης και “βαθμίδας”), σε συγκεκριμένους χρόνους. Φυσικά, αυτό δεν σημαίνει ότι μια επιχείρηση μπορεί καθ’ όλα να λειτουργήσει όπως μια στρατιωτική μονάδα, ειδικά τη σήμερον ημέρα. Μπορεί όμως να δανειστεί επιτυχημένες πρακτικές.

Συνεπώς, στα πλαίσια μιας εταιρείας, η “θητεία” μπορεί να δεσμεύσει ηθικά έναν εργαζόμενο, όχι μόνο απέναντι στον εργοδότη του, αλλά και στον εαυτό του και τις απολαβές ανάπτυξης στις οποίες στοχεύει. Πόσο μάλλον, να δημιουργήσει έδαφος για αμοιβαία εμπιστοσύνη και επένδυση στην μεταξύ των δύο σχέση, αφήνοντας περιθώρια να χτιστούν δεξιότητες ευελιξίας και προσαρμογής και στους δύο εμπλεκόμενους. Μικρά, ώριμα βήματα και για τις δύο πλευρές, τα οποία όπως σε κάθε ουσιαστική σχέση, εμβαθύνουν τη σημασία της, την αλληλοκατανόηση και δίνουν χώρο για να εκφράσει και να αποδείξει ο καθένας, σε συγχορδία, τις ανάγκες και τις δυνατότητές του, αντιστοίχως. Μια χορογραφία δεσμεύσεων ανάπτυξης, σε όλο το μεγαλείο της! Φανταστείτε, λοιπόν, την απήχηση μιας τέτοιας πρακτικής για τη διατήρηση (retention) ταλέντων – ακόμα και όσων αμφιταλαντεύονται από επιχειρηματικές “διαθέσεις” που μπορεί να χαρακτηρίζουν το προφίλ τους!

Σε παράδειγμα του Reid Hoffman, αναφέρεται χαρακτηριστικά, πως όταν ίδρυσε το LinkedIn, προσέφερε τη δυνατότητα της “θητείας” σε μια ομάδα ταλαντούχων εργαζομένων. Αν συμφωνούσαν να ξεκινήσουν μια τέτοια πρακτική, χρονικής διάρκειας 2 έως 4 χρόνων, συμβάλλοντας με τον τρόπο τους σημαντικά στην επιχείρηση, ο Reid και η εταιρεία θα τους βοηθούσε να εξελιχθούν επαγγελματικά, κατά προτίμηση σε άλλη θέση εντός της εταιρείας. Η προσέγγιση αυτή λειτούργησε, προκαλώντας αφοσίωση και δέσμευση ανάπτυξης σε στέλεχος, το οποίο επέλεξε να παραδίδει χειροπιαστά αποτελέσματα της συμβολής του, μετατρέποντας το προφίλ του σε πηγή απόδοσης και μελλοντικό “πολλαπλασιαστή” του brand της εταιρείας.

Επιχείρημα που αντιπαρέρχεται στα παραπάνω, υποστήριζε στο βιβλίο προβληματισμούς εργοδοτών σχετικά με την παραμονή του στελέχους, αν του προσφέρονταν τέτοιες ευκαιρίες εξέλιξης. Δηλαδή, ότι στο πλαίσιο μιας τέτοιας πρακτικής, το φιλόδοξο ταλέντο είναι επίφοβο να “πάρει την άδεια” να αποχωρήσει όταν έχει ωφεληθεί επαρκώς. Πού είναι όμως “γραμμένο” πως η άδεια αυτή και η απόφαση είναι στα χέρια του εργοδότη να τη δώσει ή να την αφαιρέσει η αυταπάτη μιας τέτοιας “δικαιοδοσίας”, αναφέρεται ότι είναι από μόνη της απόδειξη ανέντιμης σχέσης προς τους υφισταμένους. Η πρόθεση και μόνο μιας τέτοιας κατάχρησης, θα καταλήξει να οδηγήσει το στέλεχος-ταλέντο σε φυγή, και μάλιστα με δόλιους τρόπους.

Ο όρος της “θητείας” μπορεί να αποδώσει πρακτικά, όταν δοθούν συγκεκριμένα χρονικά πλαίσια και συζητηθεί ενδελεχώς το μέλλον μιας τέτοιας συμφωνίας, στη σχέση μεταξύ προϊσταμένου και εργαζόμενου. Μόνο έτσι μπορεί να αναγνωρίσει ο εργαζόμενος ελκυστικά και δομημένα “γιατί” στον αγώνα του μέχρι το στόχο. Κυρίως, όμως, λειτουργεί αν κληθούν και οι δύο πλευρές να είναι ειλικρινείς στις βλέψεις και τα “θέλω” τους απαραίτητο συστατικό της αμοιβαίας εμπιστοσύνης.

Έχοντας κατά νου τέτοιες πρακτικές που εφαρμόζονται σε επιχειρηματικά περιβάλλοντα όπως της Silicon Valley, αντιλαμβανόμαστε και την αναγκαιότητά τους για τη δημιουργία μακροπρόθεσμων και αποδοτικών εργασιακών σχέσεων. Γιατί όταν ένα στέλεχος-ταλέντο που απασχολείται σε ένα δυναμικό και ανταγωνιστικό περιβάλλον παγκοσμίως σαν αυτό, ανανεώνει το profile του το πρωί και μέχρι το μεσημέρι έχει 5 προσφορές εργασίας, η διατήρησή του ξεπερνάει κάθε επίπεδο δυσκολίας. Οι συμφωνίες “θητείας” που απαιτούνται, οι βάσεις εμπιστοσύνης που τίθενται και οι διαθέσεις των δύο μερών, εκεί, δοκιμάζονται και τελικά λειτουργούν. Κι αν λειτουργούν σε τέτοιες συνθήκες, λειτουργούν παντού.

[το παραπάνω άρθρο έχει μεταφραστεί και περιέχει στοιχεία από τα links:
http://hbr.org/2013/06/tours-of-duty-the-new-employer-employee-compact,
http://talent.linkedin.com/blog/index.php/2014/08/use-the-tours-of-duty-concept-to-attract-and-retain-entrepreneurial-employees
]

HR Professional (T. 112)
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778