HR PROFESSIONAL - Μαθαίνοντας από την αποτυχία

Παρασκευή, 20 Ιουλίου 2018

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Μαθαίνοντας από την αποτυχία

27 Οκτωβρίου 2015 | 11:58 Γράφει η Αντωνία  Κατσουλιέρη Topics: HR Role

Ενώ κανείς δεν αμφισβητεί πόσο σημαντικό είναι οι επιχειρήσεις να μαθαίνουν από τα λάθη τους, ελάχιστες το κατορθώνουν. H Amy Edmondson ρίχνει φως στις στρατηγικές που μπορούν να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις, ώστε όχι μόνο να κατανοήσουν και να αξιολογήσουν τις αποτυχίες τους, αλλά και να αναπτύξουν την κατάλληλη κουλτούρα μάθησης μέσα στον οργανισμό, διασφαλίζοντας τη μελλοντική τους απόδοση.

Εφόσον η αποτυχία προσφέρει τόσο σημαντική γνώση, γιατί σπανίζουν οι επιχειρήσεις που την αξιοποιούν ως σύμμαχο για το μέλλον; Ενδιαφέρουσες απαντήσεις δίνει στο άρθρο της «Strategies for Learning from Failure» στο τεύχος που αφιέρωσε το Harvard Business Review στην αποτυχία (The Failure Issue) τον Απρίλιο του 2011, η Καθηγήτρια του Harvard Business School, Amy C. Edmondson. Βασισμένη στην πολυετή έρευνά της σε διαφορετικούς οργανισμούς -από τη NASA μέχρι νοσοκομεία, αυτοκινητοβιομηχανίες και εταιρείες υψηλής τεχνολογίας-αναλύει τα διαφορετικά είδη αποτυχίας, τους λόγους που οι επιχειρήσεις αδυνατούν να αξιοποιήσουν σωστά τις αποτυχίες τους, αλλά και τους τρόπους με τους οποίους θα το πετύχουν.

Όλες οι αποτυχίες δεν είναι ίδιες: πώς να τις διαχειριστείτε κατάλληλα
Το δίλημμα που αντιμετωπίζουν οι περισσότεροι ηγέτες είναι ότι από τη μία πλευρά θέλουν οι εργαζόμενοι να παραδέχονται τα λάθη τους χωρίς φόβο και να μαθαίνουν από αυτά, κι από την άλλη δεν θέλουν να τους καλλιεργήσουν μια χαλαρή νοοτροπία όπου όλα επιτρέπονται. Στην πραγματικότητα, όμως, η κουλτούρα ανοχής της αποτυχίας αποτελεί βασικό συστατικό της κουλτούρας υψηλών επιδόσεων. Αυτό που χρειάζεται σε πρώτη φάση, είναι η σωστή εκτίμηση της αποτυχίας. Όπως φαίνεται στο Γράφημα, υπάρχει ένα ευρύ φάσμα αιτιών που οδηγούν σε ανεπιθύμητα αποτελέσματα.

Για κάποιες αιτίες, όπως η ηθελημένη παραβίαση μιας διαδικασίας ρουτίνας, ο καταλογισμός ευθύνης είναι σαφής και προβλεπόμενος. Σε κάποιες περιπτώσεις, όπως η απροσεξία που μπορεί να οφείλεται σε υπερβολική κούραση του εργαζόμενου, η ευθύνη μπορεί να ανήκει στον προϊστάμενο που του ανέθεσε το έργο. Και όσο κατεβαίνουμε στη λίστα, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να ορίσουμε με ακρίβεια τον υπαίτιο. Μάλιστα, σε περιπτώσεις όπως η αποτυχημένη έκβαση ενός πειραματικού εγχειρήματος, η αποτυχία είναι αξιέπαινη, γιατί φέρνει χρήσιμη πληροφόρηση στον οργανισμό.

Το ενδιαφέρον είναι ότι, όταν η Α. Edmondson ζήτησε από τους μάνατζερ να αξιολογήσουν σύμφωνα με τη λίστα αυτή πόσες αποτυχίες στην επιχείρησή τους είναι μεμπτές, το ποσοστό δεν ξεπέρασε το 5%. Όταν όμως τους ρώτησε πόσες από αυτές τις αποτυχίες αντιμετωπίστηκαν από την επιχείρηση ως μεμπτές, το ποσοστό έφτασε στο 90%. Δεν είναι περίεργο, λοιπόν, που η πλειοψηφία των εργαζομένων αποσιωπά τα λάθη της και ο οργανισμός χάνει πολύτιμα μαθήματα. Συνεπώς, το πρώτο βήμα για την ανάπτυξη κουλτούρας μάθησης μέσα από τις αποτυχίες είναι η σωστή κατηγοριοποίησή τους και η βαθύτερη κατανόηση των αιτιών τους. Παρόλο που χιλιάδες πράγματα μπορεί να πάνε λάθος σε έναν οργανισμό, μπορούμε να τα εντάξουμε σε τρεις γενικές κατηγορίες: στα λάθη ρουτίνας που μπορούν να αποφευχθούν, στα σύνθετα, μη προβλέψιμα λάθη και στα «έξυπνα» λάθη.

Λάθη ρουτίνας: Στην πρώτη κατηγορία, ανήκουν λάθη που είναι όντως μεμπτά και δεν προσφέρουν νέα γνώση στον οργανισμό. Η λανθασμένη εκτέλεση καθορισμένων διαδικασιών, π.χ. σε γραμμές παραγωγής, μπορεί να οφείλεται σε έλλειψη κατάλληλης εκπαίδευσης ή σε αμέλεια του εργαζόμενου. Εδώ είναι εύκολος ο εντοπισμός και η διαχείριση του προβλήματος.

Σύνθετα λάθη: Στη δεύτερη κατηγορία ανήκει η πλειοψηφία των εταιρικών σφαλμάτων, που οφείλεται στην ενδογενή αβεβαιότητα της εργασίας, στο μοναδικό κάθε φορά συνδυασμό αναγκών, ανθρώπων και προβλημάτων. Παρόλο που τα πολύ σοβαρά προβλήματα συνήθως μπορούν να προληφθούν ακολουθώντας βέλτιστες πρακτικές ασφάλειας και διαχείρισης κινδύνων, τα μικρά διαδικαστικά σφάλματα είναι αναπόφευκτα. Αν παραβλεφθούν και δεν αντιμετωπιστούν νωρίς, συσσωρεύονται και μπορούν να οδηγήσουν σε σημαντικές αποτυχίες.

Έξυπνα λάθη: Στην τρίτη κατηγορία, τέλος, ανήκουν τα «έξυπνα» λάθη, οι θετικές αποτυχίες που προκύπτουν από τον πειραματισμό (για παραγωγή καινοτόμων προϊόντων, για δημιουργία νέων φαρμάκων, για άνοιγμα νέων αγορών κ.ά.) δίνοντας στον οργανισμό κρίσιμες πληροφορίες, ώστε να βρεθεί μπροστά από τον ανταγωνισμό. Μέσα από μια διαδικασία «trial and error», οι πιθανότητες αποτυχίας είναι περισσότερες από τις πιθανότητες επιτυχίας. Εδώ, το ζητούμενο είναι οι αποτυχίες να εντοπίζονται όσο το δυνατόν πιο γρήγορα, ώστε να προσαρμόζεται ανάλογα η στρατηγική, εξοικονομώντας στην επιχείρηση χρόνο και χρήμα.

Η ανοχή της επιχείρησης στις αποτυχίες που ανήκουν στις δύο τελευταίες κατηγορίες όχι απλά δεν προάγει τη μέτρια απόδοση, όπως φοβούνται οι ηγέτες, αλλά αντίθετα προσφέρει μοναδικές ευκαιρίες μάθησης.

Πώς θα χτίσετε κουλτούρα μάθησης μέσα από την αποτυχία
Η βασικότερη και αναγκαία προϋπόθεση για την ανάπτυξη κουλτούρας που θα επιτρέπει συστηματικά στον οργανισμό να μαθαίνει από τις αποτυχίες του, είναι το αίσθημα της ασφάλειας. Κι αυτό αποτελεί αποκλειστική ευθύνη των ηγετών. Μόνο εκείνοι μπορούν να εξαλείψουν την τακτική επίρριψης ευθυνών, ώστε οι άνθρωποι να αισθάνονται την άνεση, αλλά και την ευθύνη, να βγάλουν στην επιφάνεια υφιστάμενα ή επικείμενα λάθη και να μάθουν από αυτά. Βασική αρχή για ένα συναισθηματικά ασφαλές περιβάλλον είναι να καταστεί ξεκάθαρο σε όλους ποια είναι τα λάθη που μπορεί να ανακύψουν σε κάθε τομέα, καθώς και γιατί χρειάζεται ευθύτητα και συνεργασία για την ανάδειξή τους. Ανάλογα με το πεδίο δραστηριότητας κάθε οργανισμού, βέβαια, μπορεί να αλλάζει και η προσέγγιση της μάθησης από την αποτυχία. Σε ένα τμήμα Έρευνας και Τεχνολογίας, το μήνυμα «όσο ταχύτερα και συχνότερα αποτυγχάνουμε, τόσο πιο σύντομα θα επιτύχουμε» είναι πολύ σωστό. Σε ένα εργοστάσιο, πάλι, μία τέτοια προσέγγιση θα ήταν καταστροφική.

Έπειτα, είναι σημαντικό οι ηγέτες να μην πυροβολούν τον αγγελιοφόρο κακών ειδήσεων ή προβληματισμών, αντίθετα να τον επιβραβεύουν. Η συμμετοχικότητα είναι επίσης πολύ σημαντική για την άμβλυνση δισταγμών και αρνητισμού από το προσωπικό. Οι εργαζόμενοι μπορούν να συνεισφέρουν με ιδέες και παρατηρήσεις με στόχο την αποτελεσματικότερη ανίχνευση και ανάλυση λαθών. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν θα υπάρχουν κυρώσεις. Παραδόξως, οι εργαζόμενοι αισθάνονται περισσότερο ασφαλείς όταν γνωρίζουν ποιες ενέργειες είναι αποδεκτές και ποιες όχι. Σε κάθε περίπτωση, όμως, το μάθημα για τον οργανισμό δεν προκύπτει από το «ποιος έφταιξε» αλλά από το «τι έφταιξε». Αυτοί είναι οι τρεις τρόποι με τους οποίους όλοι οι οργανισμοί μαθαίνουν από τα λάθη τους.

1. Ανίχνευση της αποτυχίας
Τα μεγάλα λάθη εντοπίζονται εύκολα. Τα μικρά όμως, αυτά που δεν προκαλούν εμφανή ή άμεση ζημιά, στις περισσότερες επιχειρήσεις θάβονται. Ο στόχος είναι να ανιχνευθούν νωρίς, πριν βγάλουν ρίζες. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για την ανάδειξη πιθανών προβλημάτων, κατά κύριο λόγο όμως μένουν στο συρτάρι. Όταν μετακινήθηκε από τη Boeing στη Ford το 2006, ο CEO Alan Mulally σύστησε μία αρκετά διαδομένη μέθοδο ανίχνευσης λαθών. Ζήτησε από τους μάνατζερ να χρησιμοποιούν χρωματικό κώδικα στα reports τους: πράσινο όταν όλα πάνε καλά, κίτρινο όταν κάπου υπάρχουν ζητήματα που χρήζουν προσοχής και κόκκινο όταν υπάρχουν διαπιστωμένα προβλήματα.

Προς μεγάλη του ανησυχία, στις πρώτες συναντήσεις, όλες οι αναφορές ήταν πράσινες. «Όλα λειτουργούν άψογα;» αναρωτήθηκε, ιδίως με δεδομένες τις ζημίες δισεκατομμυρίων δολαρίων που είχε υποστεί η Ford την προηγούμενη χρονιά. Κατά την υποβολή του πρώτου διστακτικού κίτρινου report, το οποίο αναφερόταν σε ένα σοβαρό προϊοντικό ελάττωμα που θα καθυστερούσε το λανσάρισμα, ο Mulally αντέδρασε χειροκροτώντας. Μετά από αυτό, τα reports των εβδομαδιαίων συναντήσεων ήταν πλέον πολύχρωμα.

Σε άλλες περιπτώσεις, οι μάνατζερ μπορεί να διστάζουν να εκφράσουν τις ανησυχίες τους για μια επικείμενη αποτυχία, για να μην εναντιωθούν στη γενικότερη θετική στάση, για να μην είναι αυτοί που θα πουν τα άσχημα νέα στον CEO ή στο Δ.Σ. Η περίπτωση της Ford αποδεικνύει πόσο σημαντικό ρόλο παίζει η αντίδραση του ηγέτη στην ανακοίνωση της αποτυχίας.

2. Ανάλυση της αποτυχίας
Άπαξ και ανιχνευθεί μία αποτυχία, είναι πολύ σημαντικό να μη μείνει η επιχείρηση στην επιφάνεια, αλλά να αναζητήσει τις ρίζες του προβλήματος. Αυτό όμως απαιτεί πειθαρχία, ανοιχτό πνεύμα, υπομονή και ανοχή στην ασάφεια, καθώς συχνά οι αιτίες της αποτυχίας είναι πολλές και σύνθετες. Είναι μια δύσκολη άσκηση γιατί βασίζεται σε δεξιότητες αντίθετες από αυτές που είθισται να χαρακτηρίζουν τα επιτυχημένα στελέχη: εδώ δεν χρειάζεται αποφασιστικότητα και δράση, αλλά σχολαστική σκέψη. Για αυτό το λόγο και η ανάλυση των αποτυχιών στις περισσότερες επιχειρήσεις δεν έχει ουσιαστικό αποτέλεσμα. Μια επιτυχημένη μέθοδος είναι η χρήση διατμηματικών ομάδων με ποικιλία δεξιοτήτων και αντιλήψεων, ιδίως στην περίπτωση αποτυχιών στις οποίες εμπλέκονται πολλές διαφορετικές διευθύνσεις. Η κατανόηση του τι συνέβη και τι μπορεί να γίνει για να μην επαναληφθεί θα προκύψει από ενδελεχή ομαδική συζήτηση και ανάλυση.

3. Ενθάρρυνση του πειραματισμού
Η επιστημονική έρευνα είναι ο κατεξοχήν τομέας, όπου η αποτυχία αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητας. Αντίθετα με τους ερευνητές, στον κόσμο των επιχειρήσεων οι περισσότεροι μάνατζερ που δουλεύουν σε έργα καινοτομίας πασχίζουν να διασφαλίσουν ότι η πιλοτική υλοποίηση θα είναι εξαρχής τέλεια. Η ειρωνεία είναι ότι αυτή ακριβώς η «δίψα» για άμεσα αποτελέσματα μπορεί να κοστίσει την επιτυχία του επίσημου λανσαρίσματος του προϊόντος. Κι αυτό συμβαίνει γιατί, προκειμένου να αποφύγουν την αποτυχία, σχεδιάζουν την πιλοτική εφαρμογή σύμφωνα με τις ιδανικές, κι όχι αντιπροσωπευτικές, συνθήκες. Άρα χάνουν την ευκαιρία να διαγνώσουν έγκαιρα τι δεν δουλεύει σωστά στον πραγματικό κόσμο και να το διορθώσουν.

Προκειμένου να διασφαλίσει η ηγεσία της επιχείρησης ότι σχεδιάζει «επιτυχημένες αποτυχίες», κοινώς ότι πειραματίζεται σε σωστές βάσεις, πρέπει να θέσει στους επικεφαλής μάνατζερ καίριες ερωτήσεις, όπως:

  • Ο πιλοτικός έλεγχος γίνεται σε πραγματικές ή σε ιδανικές συνθήκες;
  • Ο στόχος της πιλοτικής εφαρμογής είναι να διορθώσουμε λειτουργικά προβλήματα ή να αποδείξουμε την προστιθέμενη αξία του έργου;
  • Είναι ξεκάθαρο ότι οι αμοιβές και η αξιολόγηση της απόδοσης δεν βασίζονται στην επιτυχή λειτουργία της πιλοτικής εφαρμογής;
  • Έγιναν σαφείς αλλαγές στο προϊόν ως αποτέλεσμα της πιλοτικής υλοποίησης;

Συμπερασματικά, καμία επιχείρηση δεν μπορεί να αποφύγει την αποτυχία, ανεξαρτήτως μεγέθους και οικονομικών αποτελεσμάτων. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις που εντοπίζουν, διορθώνουν και μαθαίνουν από τα λάθη τους πριν από τους ανταγωνιστές τους, είναι αυτές που θα κερδίσουν.

Εφόσον η αποτυχία προσφέρει τόσο σημαντική γνώση, γιατί σπανίζουν οι επιχειρήσεις που την αξιοποιούν ως σύμμαχο για το μέλλον; Ενδιαφέρουσες απαντήσεις δίνει στο άρθρο της «Strategies for Learning from Failure» στο τεύχος που αφιέρωσε το Harvard Business Review στην αποτυχία (The Failure Issue) τον Απρίλιο του 2011, η Καθηγήτρια του Harvard Business School, Amy C. Edmondson. Βασισμένη στην πολυετή έρευνά της σε διαφορετικούς οργανισμούς -από τη NASA μέχρι νοσοκομεία, αυτοκινητοβιομηχανίες και εταιρείες υψηλής τεχνολογίας-αναλύει τα διαφορετικά είδη αποτυχίας, τους λόγους που οι επιχειρήσεις αδυνατούν να αξιοποιήσουν σωστά τις αποτυχίες τους, αλλά και τους τρόπους με τους οποίους θα το πετύχουν.

Όλες οι αποτυχίες δεν είναι ίδιες: πώς να τις διαχειριστείτε κατάλληλα
Το δίλημμα που αντιμετωπίζουν οι περισσότεροι ηγέτες είναι ότι από τη μία πλευρά θέλουν οι εργαζόμενοι να παραδέχονται τα λάθη τους χωρίς φόβο και να μαθαίνουν από αυτά, κι από την άλλη δεν θέλουν να τους καλλιεργήσουν μια χαλαρή νοοτροπία όπου όλα επιτρέπονται. Στην πραγματικότητα, όμως, η κουλτούρα ανοχής της αποτυχίας αποτελεί βασικό συστατικό της κουλτούρας υψηλών επιδόσεων. Αυτό που χρειάζεται σε πρώτη φάση, είναι η σωστή εκτίμηση της αποτυχίας. Όπως φαίνεται στο Γράφημα, υπάρχει ένα ευρύ φάσμα αιτιών που οδηγούν σε ανεπιθύμητα αποτελέσματα.

Για κάποιες αιτίες, όπως η ηθελημένη παραβίαση μιας διαδικασίας ρουτίνας, ο καταλογισμός ευθύνης είναι σαφής και προβλεπόμενος. Σε κάποιες περιπτώσεις, όπως η απροσεξία που μπορεί να οφείλεται σε υπερβολική κούραση του εργαζόμενου, η ευθύνη μπορεί να ανήκει στον προϊστάμενο που του ανέθεσε το έργο. Και όσο κατεβαίνουμε στη λίστα, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να ορίσουμε με ακρίβεια τον υπαίτιο. Μάλιστα, σε περιπτώσεις όπως η αποτυχημένη έκβαση ενός πειραματικού εγχειρήματος, η αποτυχία είναι αξιέπαινη, γιατί φέρνει χρήσιμη πληροφόρηση στον οργανισμό.

Το ενδιαφέρον είναι ότι, όταν η Α. Edmondson ζήτησε από τους μάνατζερ να αξιολογήσουν σύμφωνα με τη λίστα αυτή πόσες αποτυχίες στην επιχείρησή τους είναι μεμπτές, το ποσοστό δεν ξεπέρασε το 5%. Όταν όμως τους ρώτησε πόσες από αυτές τις αποτυχίες αντιμετωπίστηκαν από την επιχείρηση ως μεμπτές, το ποσοστό έφτασε στο 90%. Δεν είναι περίεργο, λοιπόν, που η πλειοψηφία των εργαζομένων αποσιωπά τα λάθη της και ο οργανισμός χάνει πολύτιμα μαθήματα. Συνεπώς, το πρώτο βήμα για την ανάπτυξη κουλτούρας μάθησης μέσα από τις αποτυχίες είναι η σωστή κατηγοριοποίησή τους και η βαθύτερη κατανόηση των αιτιών τους. Παρόλο που χιλιάδες πράγματα μπορεί να πάνε λάθος σε έναν οργανισμό, μπορούμε να τα εντάξουμε σε τρεις γενικές κατηγορίες: στα λάθη ρουτίνας που μπορούν να αποφευχθούν, στα σύνθετα, μη προβλέψιμα λάθη και στα «έξυπνα» λάθη.

Λάθη ρουτίνας: Στην πρώτη κατηγορία, ανήκουν λάθη που είναι όντως μεμπτά και δεν προσφέρουν νέα γνώση στον οργανισμό. Η λανθασμένη εκτέλεση καθορισμένων διαδικασιών, π.χ. σε γραμμές παραγωγής, μπορεί να οφείλεται σε έλλειψη κατάλληλης εκπαίδευσης ή σε αμέλεια του εργαζόμενου. Εδώ είναι εύκολος ο εντοπισμός και η διαχείριση του προβλήματος.

Σύνθετα λάθη: Στη δεύτερη κατηγορία ανήκει η πλειοψηφία των εταιρικών σφαλμάτων, που οφείλεται στην ενδογενή αβεβαιότητα της εργασίας, στο μοναδικό κάθε φορά συνδυασμό αναγκών, ανθρώπων και προβλημάτων. Παρόλο που τα πολύ σοβαρά προβλήματα συνήθως μπορούν να προληφθούν ακολουθώντας βέλτιστες πρακτικές ασφάλειας και διαχείρισης κινδύνων, τα μικρά διαδικαστικά σφάλματα είναι αναπόφευκτα. Αν παραβλεφθούν και δεν αντιμετωπιστούν νωρίς, συσσωρεύονται και μπορούν να οδηγήσουν σε σημαντικές αποτυχίες.

Έξυπνα λάθη: Στην τρίτη κατηγορία, τέλος, ανήκουν τα «έξυπνα» λάθη, οι θετικές αποτυχίες που προκύπτουν από τον πειραματισμό (για παραγωγή καινοτόμων προϊόντων, για δημιουργία νέων φαρμάκων, για άνοιγμα νέων αγορών κ.ά.) δίνοντας στον οργανισμό κρίσιμες πληροφορίες, ώστε να βρεθεί μπροστά από τον ανταγωνισμό. Μέσα από μια διαδικασία «trial and error», οι πιθανότητες αποτυχίας είναι περισσότερες από τις πιθανότητες επιτυχίας. Εδώ, το ζητούμενο είναι οι αποτυχίες να εντοπίζονται όσο το δυνατόν πιο γρήγορα, ώστε να προσαρμόζεται ανάλογα η στρατηγική, εξοικονομώντας στην επιχείρηση χρόνο και χρήμα.

Η ανοχή της επιχείρησης στις αποτυχίες που ανήκουν στις δύο τελευταίες κατηγορίες όχι απλά δεν προάγει τη μέτρια απόδοση, όπως φοβούνται οι ηγέτες, αλλά αντίθετα προσφέρει μοναδικές ευκαιρίες μάθησης.

Πώς θα χτίσετε κουλτούρα μάθησης μέσα από την αποτυχία
Η βασικότερη και αναγκαία προϋπόθεση για την ανάπτυξη κουλτούρας που θα επιτρέπει συστηματικά στον οργανισμό να μαθαίνει από τις αποτυχίες του, είναι το αίσθημα της ασφάλειας. Κι αυτό αποτελεί αποκλειστική ευθύνη των ηγετών. Μόνο εκείνοι μπορούν να εξαλείψουν την τακτική επίρριψης ευθυνών, ώστε οι άνθρωποι να αισθάνονται την άνεση, αλλά και την ευθύνη, να βγάλουν στην επιφάνεια υφιστάμενα ή επικείμενα λάθη και να μάθουν από αυτά. Βασική αρχή για ένα συναισθηματικά ασφαλές περιβάλλον είναι να καταστεί ξεκάθαρο σε όλους ποια είναι τα λάθη που μπορεί να ανακύψουν σε κάθε τομέα, καθώς και γιατί χρειάζεται ευθύτητα και συνεργασία για την ανάδειξή τους. Ανάλογα με το πεδίο δραστηριότητας κάθε οργανισμού, βέβαια, μπορεί να αλλάζει και η προσέγγιση της μάθησης από την αποτυχία. Σε ένα τμήμα Έρευνας και Τεχνολογίας, το μήνυμα «όσο ταχύτερα και συχνότερα αποτυγχάνουμε, τόσο πιο σύντομα θα επιτύχουμε» είναι πολύ σωστό. Σε ένα εργοστάσιο, πάλι, μία τέτοια προσέγγιση θα ήταν καταστροφική.

Έπειτα, είναι σημαντικό οι ηγέτες να μην πυροβολούν τον αγγελιοφόρο κακών ειδήσεων ή προβληματισμών, αντίθετα να τον επιβραβεύουν. Η συμμετοχικότητα είναι επίσης πολύ σημαντική για την άμβλυνση δισταγμών και αρνητισμού από το προσωπικό. Οι εργαζόμενοι μπορούν να συνεισφέρουν με ιδέες και παρατηρήσεις με στόχο την αποτελεσματικότερη ανίχνευση και ανάλυση λαθών. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν θα υπάρχουν κυρώσεις. Παραδόξως, οι εργαζόμενοι αισθάνονται περισσότερο ασφαλείς όταν γνωρίζουν ποιες ενέργειες είναι αποδεκτές και ποιες όχι. Σε κάθε περίπτωση, όμως, το μάθημα για τον οργανισμό δεν προκύπτει από το «ποιος έφταιξε» αλλά από το «τι έφταιξε». Αυτοί είναι οι τρεις τρόποι με τους οποίους όλοι οι οργανισμοί μαθαίνουν από τα λάθη τους.

1. Ανίχνευση της αποτυχίας
Τα μεγάλα λάθη εντοπίζονται εύκολα. Τα μικρά όμως, αυτά που δεν προκαλούν εμφανή ή άμεση ζημιά, στις περισσότερες επιχειρήσεις θάβονται. Ο στόχος είναι να ανιχνευθούν νωρίς, πριν βγάλουν ρίζες. Υπάρχουν πολλές μέθοδοι για την ανάδειξη πιθανών προβλημάτων, κατά κύριο λόγο όμως μένουν στο συρτάρι. Όταν μετακινήθηκε από τη Boeing στη Ford το 2006, ο CEO Alan Mulally σύστησε μία αρκετά διαδομένη μέθοδο ανίχνευσης λαθών. Ζήτησε από τους μάνατζερ να χρησιμοποιούν χρωματικό κώδικα στα reports τους: πράσινο όταν όλα πάνε καλά, κίτρινο όταν κάπου υπάρχουν ζητήματα που χρήζουν προσοχής και κόκκινο όταν υπάρχουν διαπιστωμένα προβλήματα.

Προς μεγάλη του ανησυχία, στις πρώτες συναντήσεις, όλες οι αναφορές ήταν πράσινες. «Όλα λειτουργούν άψογα;» αναρωτήθηκε, ιδίως με δεδομένες τις ζημίες δισεκατομμυρίων δολαρίων που είχε υποστεί η Ford την προηγούμενη χρονιά. Κατά την υποβολή του πρώτου διστακτικού κίτρινου report, το οποίο αναφερόταν σε ένα σοβαρό προϊοντικό ελάττωμα που θα καθυστερούσε το λανσάρισμα, ο Mulally αντέδρασε χειροκροτώντας. Μετά από αυτό, τα reports των εβδομαδιαίων συναντήσεων ήταν πλέον πολύχρωμα.

Σε άλλες περιπτώσεις, οι μάνατζερ μπορεί να διστάζουν να εκφράσουν τις ανησυχίες τους για μια επικείμενη αποτυχία, για να μην εναντιωθούν στη γενικότερη θετική στάση, για να μην είναι αυτοί που θα πουν τα άσχημα νέα στον CEO ή στο Δ.Σ. Η περίπτωση της Ford αποδεικνύει πόσο σημαντικό ρόλο παίζει η αντίδραση του ηγέτη στην ανακοίνωση της αποτυχίας.

2. Ανάλυση της αποτυχίας
Άπαξ και ανιχνευθεί μία αποτυχία, είναι πολύ σημαντικό να μη μείνει η επιχείρηση στην επιφάνεια, αλλά να αναζητήσει τις ρίζες του προβλήματος. Αυτό όμως απαιτεί πειθαρχία, ανοιχτό πνεύμα, υπομονή και ανοχή στην ασάφεια, καθώς συχνά οι αιτίες της αποτυχίας είναι πολλές και σύνθετες. Είναι μια δύσκολη άσκηση γιατί βασίζεται σε δεξιότητες αντίθετες από αυτές που είθισται να χαρακτηρίζουν τα επιτυχημένα στελέχη: εδώ δεν χρειάζεται αποφασιστικότητα και δράση, αλλά σχολαστική σκέψη. Για αυτό το λόγο και η ανάλυση των αποτυχιών στις περισσότερες επιχειρήσεις δεν έχει ουσιαστικό αποτέλεσμα. Μια επιτυχημένη μέθοδος είναι η χρήση διατμηματικών ομάδων με ποικιλία δεξιοτήτων και αντιλήψεων, ιδίως στην περίπτωση αποτυχιών στις οποίες εμπλέκονται πολλές διαφορετικές διευθύνσεις. Η κατανόηση του τι συνέβη και τι μπορεί να γίνει για να μην επαναληφθεί θα προκύψει από ενδελεχή ομαδική συζήτηση και ανάλυση.

3. Ενθάρρυνση του πειραματισμού
Η επιστημονική έρευνα είναι ο κατεξοχήν τομέας, όπου η αποτυχία αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητας. Αντίθετα με τους ερευνητές, στον κόσμο των επιχειρήσεων οι περισσότεροι μάνατζερ που δουλεύουν σε έργα καινοτομίας πασχίζουν να διασφαλίσουν ότι η πιλοτική υλοποίηση θα είναι εξαρχής τέλεια. Η ειρωνεία είναι ότι αυτή ακριβώς η «δίψα» για άμεσα αποτελέσματα μπορεί να κοστίσει την επιτυχία του επίσημου λανσαρίσματος του προϊόντος. Κι αυτό συμβαίνει γιατί, προκειμένου να αποφύγουν την αποτυχία, σχεδιάζουν την πιλοτική εφαρμογή σύμφωνα με τις ιδανικές, κι όχι αντιπροσωπευτικές, συνθήκες. Άρα χάνουν την ευκαιρία να διαγνώσουν έγκαιρα τι δεν δουλεύει σωστά στον πραγματικό κόσμο και να το διορθώσουν.

Προκειμένου να διασφαλίσει η ηγεσία της επιχείρησης ότι σχεδιάζει «επιτυχημένες αποτυχίες», κοινώς ότι πειραματίζεται σε σωστές βάσεις, πρέπει να θέσει στους επικεφαλής μάνατζερ καίριες ερωτήσεις, όπως:

  • Ο πιλοτικός έλεγχος γίνεται σε πραγματικές ή σε ιδανικές συνθήκες;
  • Ο στόχος της πιλοτικής εφαρμογής είναι να διορθώσουμε λειτουργικά προβλήματα ή να αποδείξουμε την προστιθέμενη αξία του έργου;
  • Είναι ξεκάθαρο ότι οι αμοιβές και η αξιολόγηση της απόδοσης δεν βασίζονται στην επιτυχή λειτουργία της πιλοτικής εφαρμογής;
  • Έγιναν σαφείς αλλαγές στο προϊόν ως αποτέλεσμα της πιλοτικής υλοποίησης;

Συμπερασματικά, καμία επιχείρηση δεν μπορεί να αποφύγει την αποτυχία, ανεξαρτήτως μεγέθους και οικονομικών αποτελεσμάτων. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις που εντοπίζουν, διορθώνουν και μαθαίνουν από τα λάθη τους πριν από τους ανταγωνιστές τους, είναι αυτές που θα κερδίσουν.


Αιτίες Αποτυχίας

Αποκλίνουσα συμπεριφορά
Ο εργαζόμενος παραβιάζει συνειδητά μία πρακτική/διαδικασία.

Απροσεξία
Ο εργαζόμενος αποκλίνει ακούσια από τη σωστή πρακτική.

Ανικανότητα
Ο εργαζόμενος δεν διαθέτει τις απαραίτητες γνώσεις, ικανότητες ή εκπαίδευση για τη σωστή εκτέλεση της εργασίας.

Ανεπαρκής διαδικασία
Ένας ικανός εργαζόμενος εκτελεί σωστά μία διαδικασία/πρακτική, η οποία όμως είναι ανεπαρκής ή λανθασμένη.

Δύσκολο αντικείμενο
Το έργο που καλείται να διαχειριστεί ο εργαζόμενος είναι πολύ δύσκολο και δεν είναι απλή η αξιόπιστη εκτέλεσή του κάθε φορά.

Σύνθετη διαδικασία
Μια διαδικασία αποτελείται από πολλά διαφορετικά μέρη και καθένα από αυτά ενέχει κινδύνους που δεν είναι άμεσα προβλέψιμοι.

Αβεβαιότητα
Η αβεβαιότητα για το μέλλον οδηγεί τον εργαζόμενο σε αποφάσεις που φαίνονται λογικές στην παρούσα στιγμή, αλλά οδηγούν σε ανεπιθύμητα αποτελέσματα.

Έλεγχος υποθέσεων (hypothesis testing)
Ο εργαζόμενος πειραματίζεται για να αποδείξει την πιθανή επιτυχία μιας ιδέας/προϊόντος και τελικά αποτυγχάνει.

Διερευνητικός έλεγχος
Ο διερευνητικός έλεγχος ενός εργαζομένου για ένα αντικείμενο που επεκτείνει τη γνώση της επιχείρησης στο πεδίο δράσης της ή εξερευνά νέες προοπτικές, τελικά οδηγεί σε αρνητικά συμπεράσματα.

Απολαύστε την Amy C. Edmondson από κοντά στις 17 Δεκεμβρίου και ανακαλύψτε τη μαγεία του Teaming μέσα από τις ακόλουθες θεματικές ενότητες:

1. The Power of Teaming. Η δύναμη βρίσκεται στις ομάδες! Μέσα από case studies εταιρειών με τις οποίες έχει συνεργαστεί, αλλά και με βάση τα πιο πρόσφατα στοιχεία του πολυετούς ερευνητικού της έργου στον τομέα του Teaming, η Amy Edmondson θα παρουσιάσει τις νέες δυναμικές μορφές συνεργασίας από τις οποίες πλέον εξαρτάται η επιτυχής πορεία των σύγχρονων επιχειρήσεων. Θα εξηγήσει για ποιους λόγους συμβαίνει αυτό, θα αναλύσει τα σημαντικότερα εμπόδια που δυναμιτίζουν τη συνεργασία μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων και ομάδων μιας επιχείρησης, αλλά και τι μπορούν να κάνουν οι ηγέτες για να τα διαχειριστούν αποτελεσματικά. Δεν πρόκειται για μια θεωρητική ομιλία, αλλά για παρουσίαση φρέσκων ιδεών, χρήσιμων συμβουλών και πρακτικών εργαλείων που μπορούν οι μάνατζερ να εφαρμόσουν από την επόμενη ημέρα.

2. Teaming to Innovate. Οι καινοτόμες επιχειρήσεις συνδυάζουν με εποικοδομητικό τρόπο αντιφατικά χαρακτηριστικά. Αντικρουόμενες πρακτικές, όπως η πειθαρχία και το παιχνίδι, κατορθώνουν να δημιουργούν μια μαγική ισορροπία που ενθαρρύνει την ανάπτυξη νέων και ευπώλητων προϊόντων και υπηρεσιών. Διανθίζοντας την ομιλία της με videos και case studies, η Amy Edmondson θα αναδείξει πώς οι ηγέτες των επιχειρήσεων και τα τμήματα HR μπορούν να οικοδομήσουν μια κουλτούρα που υποστηρίζει την καινοτομία μέσα στον οργανισμό.

3. Leading Decision Making in Teams. Η βελτίωση της διαδικασίας λήψης και υλοποίησης αποφάσεων, από το management team μέχρι τη μικρότερη ομάδα μέσα στην επιχείρηση, αποτελεί τη μεγαλύτερη πρόκληση για κάθε οργανισμό. Σε μια εξαιρετικά διαφωτιστική ενότητα για κάθε team leader, η Amy Edmondson παρουσιάζει: α) τις βασικές πρακτικές και κατευθύνσεις που διευκολύνουν την αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, β) τις προδιαγεγραμμένες «παγίδες» που οδηγούν τις ομάδες σε λανθασμένες αποφάσεις, γ) τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να αποφευχθούν και δ) τις τακτικές με τις οποίες οι team leaders μπορούν να κερδίσουν την εμπιστοσύνη και τη δυναμική συμμετοχή των ατόμων που θα αναλάβουν την υλοποίηση αυτών των αποφάσεων.

4. Strategies for Learning from Failure. Οι αποτυχίες είναι αναπόφευκτες στον εταιρικό κόσμο. Ελάχιστες όμως επιχειρήσεις μαθαίνουν από τα λάθη τους κι ακόμη λιγότερες κατορθώνουν να τα προλάβουν. Σε μία εξαιρετικά ενδιαφέρουσα και επίκαιρη ενότητα, η Amy Edmondson εξετάζει τους λόγους για τους οποίους οι επιχειρήσεις δεν μαθαίνουν από τις αποτυχίες τους και παρουσιάζει συγκεκριμένες στρατηγικές με τις οποίες μπορούν να το επιτύχουν, ακόμη και σε ένα ταχύτατα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Ακόμη, μέσα από έξυπνα πειράματα και πιλοτικά projects, δίνει λύσεις για την οικοδόμηση μιας κουλτούρας μάθησης στον οργανισμό, που διασφαλίζει τη μελλοντική του απόδοση.

HR Professional (T. 124)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2018 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778