HR PROFESSIONAL - Είμαστε όλοι Rock stars!

Σάββατο, 23 Μαρτίου 2019

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

Είμαστε όλοι Rock stars!

11 Ιανουαρίου 2019 | 09:36 Γράφει η Νάνσυ  Βλαχάκη Topics: Talent Management

Στρέφοντας την προσοχή μονό στους A-players, υποτιμάται η δυναμική των B-players και έτσι, αγνοείται η εις βάθος άξια που προσφέρουν στην εταιρεία. Kαι αυτό είναι μία πρακτική που εγείρει προβληματισμούς.

Παραλληλίζοντας το θέμα αυτό με ένα ομαδικό άθλημα, είναι πιο κατανοητό να αντιληφθεί κάποιος ότι μία καλή απόδοση ή/και νίκη, δεν στηρίζεται μόνο στον προπονητή, στον ηγέτη της ομάδας και στους παίκτες α’ γραμμής. Καθώς πρόκειται για αποτέλεσμα που οφείλεται στην ομαδικότητα, τη συνεργασία άλλα και την ευγενή άμιλλα, η συμβολή όλων των μελών της ομάδας (αθλητές και μη) διαφέρει σε ένταση και βαθμό αλλά είναι καθοριστική για την έκβαση του αποτελέσματος. Ο καθένας είναι εκεί έτσι ώστε να συνεισφέρει στο δικό του κομμάτι καθόλη τη διαδικασία της προετοιμασίας και όχι μόνο.

Ακόμα και όταν παρακολουθούμε μία θεατρική παράσταση και χαρίζουμε το χειροκρότημά μας στους ηθοποιούς, είτε διαθέτουν κεντρικό ρόλο είτε δευτερεύοντα, όλο αυτό που εισπράττουμε δεν οφείλεται μόνο σε όσους βρίσκονται επί σκηνής. Αντίθετα, είναι απόρροια μίας επίμονης και επίπονης ενίοτε προσπάθειας για την οποία έχουν (συν)εργαστεί περισσότεροι από τους ανθρώπους που φαίνεται να έχουν τον κεντρικό ρόλο. Ίσως μάλιστα, ως θεατές, να μην είμαστε σε θέση να διακρίνουμε ποιοι θα μπορούσαν να χαρακτηρισθούν ως A-players και ποιοι ως B-players.

Μεταβαίνοντας στον επιχειρηματικό κόσμο, σχετικό άρθρο στο Harvard Business Review της Liz Kislik σημειώνει ότι τα «αστέρια» ενός οργανισμού δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στην κουλτούρα και ίσως να μην συνεργάζονται σωστά με τους συναδέλφους τους. Οι B-players, από την άλλη πλευρά, φαίνεται να ανησυχούν λιγότερο για την προσωπική τους πορεία, βάζοντας στην άκρη στοιχεία φιλοδοξίας και προσωπικού φαίνεσθαι, μεριμνώντας περισσότερο για το πώς μπορούν να υποστηρίξουν τους συναδέλφους, τους πελάτες και την ίδια τη φήμη του οργανισμού. Παράλληλα, η Suzanne Lucas, σε συνέντευξή της στο business.com, υπογραμμίζει ότι οι B-players παραμένουν πιστοί στη θέση τους, μαθαίνοντας περισσότερα για το αντικείμενό τους και την ίδια την εταιρεία, και όταν έρχεται η στιγμή να προαχθούν, τελικά παρατηρείται ότι έχουν μία βαθιά γνώση της λειτουργίας της ομάδας. Εκείνο που οι ίδιοι αδυνατούν να αντιληφθούν, όμως, είναι «η μεγάλη εικόνα» και οι θετικές επιπτώσεις της συμπεριφοράς τους στην ομάδα αλλά και τα εταιρικά αποτελέσματα.

Η «ΛΑΘΟΣ» ΕΝΤΥΠΩΣΗ
Το ζητούμενο για κάθε οργανισμό είναι να υποστηρίξει τα «μη-αστέρια» του έτσι ώστε να δίνουν τον «καλύτερό τους εαυτό» και να συνεισφέρουν όσο περισσότερο γίνεται στην εταιρική επιτυχία. Και όχι να εύχεται να μπορούν να γίνουν A-players υποτιμώντας την αξία και τη συμβολή τους. Εάν μία εταιρεία φαίνεται να αγνοεί τους B-players αρκετά συχνά, τότε οι άνθρωποι αυτοί θεωρούν ότι είναι low performers και υπάρχει ο κίνδυνος να υιοθετήσουν στην πραγματικότητα τέτοια στάση ή/και να πιστέψουν ότι όντως είναι και να απογοητευτούν. Το ερώτημα, λοιπόν, είναι με ποιον τρόπο μία επιχείρηση μπορεί να ενθαρρύνει αυτά τα στελέχη να εξελιχθούν και να προσφέρουν τα μέγιστα ενθαρρύνοντας τον ρόλο τους;

ΚΛΙΜΑ «ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ»
Το πρώτο και πιο βασικό βήμα είναι η δημιουργία και η καλλιέργεια ενός κλίματος που προασπίζεται τη μοναδικότητα του κάθε ατόμου. Πώς; Ο κάθε άνθρωπος έχει τα δικά του ενδιαφέροντα, τις δικές του προτιμήσεις καθώς και τη δική του οπτική, στοιχεία που αντανακλώνται πολλές φορές στον τρόπο που (συν)εργάζεται. Κάποιοι είναι πιο εξωστρεφείς, κάποιο άλλοι πιο εσωστρεφείς. Ακόμα και η μορφή απασχόλησης (full-time, part-time, remote) μπορεί να διαφέρει και ανάλογα να επηρεάζει τον τρόπο εργασίας αλλά και την επικοινωνία ανάμεσα σε ομάδες. Για αυτό τον λόγο, είναι μείζονος σημασίας να σταθμίζονται όλοι αυτοί οι παράγοντες και να μην «αποκλείεται», «υποβαθμίζεται» ή/και «αναδεικνύεται» κάποιος βάσει μεροληψίας. Στερεότυπα που αναφέρονται στο φύλο και στην εθνικότητα ενός στελέχους πρέπει να εκμηδενίζονται και ταυτόχρονα, να δημιουργείται κλίμα που υποστηρίζει τη «διαφορετικότητα» σε όλες τις πτυχές της.

Οι A-players τείνουν να έχουν τα φώτα της προσοχής στραμμένα επάνω τους. Διεκδικούν πιο έντονα πόρους και εργαλεία για να πετύχουν στόχους και να υλοποιήσουν έργα. Και τις περισσότερες φορές αποκτούν αυτό που ζητούν καθώς έχουν κερδίσει την εμπιστοσύνη και την υποστήριξη. Και όλα βαίνουν καλώς εάν ανταποκριθούν επιτυχώς σε ό,τι κάνουν. Τι συμβαίνει όμως στην αντίθετη περίπτωση; Ποιοι είναι εκείνοι που θα αναλάβουν την ευθύνη και θα «δουν» τι δεν πήγε καλά, ιδίως σε επίπεδο διαδικασίας; Σε αυτό το πλαίσιο, η συμβολή των B-players είναι καθοριστική και μπορεί να αποδειχτεί ιδιαίτερα πολύτιμη ακόμα και αν, αρχικά έστω, δεν «κέρδισαν τις εντυπώσεις».

Από την άλλη, ένας εργαζόμενος σπάνια δίνει τον καλύτερό του εαυτό όταν βρίσκεται σε μία εργασία που υπογραμμίζει τις αδυναμίες του και δεν ενισχύει τα δυνατά σημεία του. Μπορεί κάποιος να διαθέτει όλα τα hard skills που απαιτούνται αλλά όχι επαρκές ενδιαφέρον για αυτό που καλείται να κάνει ή ακόμα και να λειτουργεί πιο αποδοτικά ως μονάδα παρά ως ομάδα. Η σκιαγράφηση και κατόπιν το ταίριασμα μεταξύ του προφίλ του εργαζόμενου, της ομάδας αλλά και του ρόλου είναι πρωταρχικής σημασίας και χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή. Και αυτό είναι καλό να συμβαίνει για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Για παράδειγμα, ένας Manager μπορεί να είναι πιο αποτελεσματικός στη διαχείριση μικρών ομάδων με εστίαση στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων/υπηρεσιών αλλά να μην είναι το ίδιο αποδοτικός εάν κληθεί να διαχειριστεί μεγαλύτερες σε αριθμό μελών ομάδες με έντονους και πιεστικούς ρυθμούς εργασίας.

Παραλληλίζοντας το θέμα αυτό με ένα ομαδικό άθλημα, είναι πιο κατανοητό να αντιληφθεί κάποιος ότι μία καλή απόδοση ή/και νίκη, δεν στηρίζεται μόνο στον προπονητή, στον ηγέτη της ομάδας και στους παίκτες α’ γραμμής. Καθώς πρόκειται για αποτέλεσμα που οφείλεται στην ομαδικότητα, τη συνεργασία άλλα και την ευγενή άμιλλα, η συμβολή όλων των μελών της ομάδας (αθλητές και μη) διαφέρει σε ένταση και βαθμό αλλά είναι καθοριστική για την έκβαση του αποτελέσματος. Ο καθένας είναι εκεί έτσι ώστε να συνεισφέρει στο δικό του κομμάτι καθόλη τη διαδικασία της προετοιμασίας και όχι μόνο.

Ακόμα και όταν παρακολουθούμε μία θεατρική παράσταση και χαρίζουμε το χειροκρότημά μας στους ηθοποιούς, είτε διαθέτουν κεντρικό ρόλο είτε δευτερεύοντα, όλο αυτό που εισπράττουμε δεν οφείλεται μόνο σε όσους βρίσκονται επί σκηνής. Αντίθετα, είναι απόρροια μίας επίμονης και επίπονης ενίοτε προσπάθειας για την οποία έχουν (συν)εργαστεί περισσότεροι από τους ανθρώπους που φαίνεται να έχουν τον κεντρικό ρόλο. Ίσως μάλιστα, ως θεατές, να μην είμαστε σε θέση να διακρίνουμε ποιοι θα μπορούσαν να χαρακτηρισθούν ως A-players και ποιοι ως B-players.

Μεταβαίνοντας στον επιχειρηματικό κόσμο, σχετικό άρθρο στο Harvard Business Review της Liz Kislik σημειώνει ότι τα «αστέρια» ενός οργανισμού δυσκολεύονται να προσαρμοστούν στην κουλτούρα και ίσως να μην συνεργάζονται σωστά με τους συναδέλφους τους. Οι B-players, από την άλλη πλευρά, φαίνεται να ανησυχούν λιγότερο για την προσωπική τους πορεία, βάζοντας στην άκρη στοιχεία φιλοδοξίας και προσωπικού φαίνεσθαι, μεριμνώντας περισσότερο για το πώς μπορούν να υποστηρίξουν τους συναδέλφους, τους πελάτες και την ίδια τη φήμη του οργανισμού. Παράλληλα, η Suzanne Lucas, σε συνέντευξή της στο business.com, υπογραμμίζει ότι οι B-players παραμένουν πιστοί στη θέση τους, μαθαίνοντας περισσότερα για το αντικείμενό τους και την ίδια την εταιρεία, και όταν έρχεται η στιγμή να προαχθούν, τελικά παρατηρείται ότι έχουν μία βαθιά γνώση της λειτουργίας της ομάδας. Εκείνο που οι ίδιοι αδυνατούν να αντιληφθούν, όμως, είναι «η μεγάλη εικόνα» και οι θετικές επιπτώσεις της συμπεριφοράς τους στην ομάδα αλλά και τα εταιρικά αποτελέσματα.

Η «ΛΑΘΟΣ» ΕΝΤΥΠΩΣΗ
Το ζητούμενο για κάθε οργανισμό είναι να υποστηρίξει τα «μη-αστέρια» του έτσι ώστε να δίνουν τον «καλύτερό τους εαυτό» και να συνεισφέρουν όσο περισσότερο γίνεται στην εταιρική επιτυχία. Και όχι να εύχεται να μπορούν να γίνουν A-players υποτιμώντας την αξία και τη συμβολή τους. Εάν μία εταιρεία φαίνεται να αγνοεί τους B-players αρκετά συχνά, τότε οι άνθρωποι αυτοί θεωρούν ότι είναι low performers και υπάρχει ο κίνδυνος να υιοθετήσουν στην πραγματικότητα τέτοια στάση ή/και να πιστέψουν ότι όντως είναι και να απογοητευτούν. Το ερώτημα, λοιπόν, είναι με ποιον τρόπο μία επιχείρηση μπορεί να ενθαρρύνει αυτά τα στελέχη να εξελιχθούν και να προσφέρουν τα μέγιστα ενθαρρύνοντας τον ρόλο τους;

ΚΛΙΜΑ «ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑΣ»
Το πρώτο και πιο βασικό βήμα είναι η δημιουργία και η καλλιέργεια ενός κλίματος που προασπίζεται τη μοναδικότητα του κάθε ατόμου. Πώς; Ο κάθε άνθρωπος έχει τα δικά του ενδιαφέροντα, τις δικές του προτιμήσεις καθώς και τη δική του οπτική, στοιχεία που αντανακλώνται πολλές φορές στον τρόπο που (συν)εργάζεται. Κάποιοι είναι πιο εξωστρεφείς, κάποιο άλλοι πιο εσωστρεφείς. Ακόμα και η μορφή απασχόλησης (full-time, part-time, remote) μπορεί να διαφέρει και ανάλογα να επηρεάζει τον τρόπο εργασίας αλλά και την επικοινωνία ανάμεσα σε ομάδες. Για αυτό τον λόγο, είναι μείζονος σημασίας να σταθμίζονται όλοι αυτοί οι παράγοντες και να μην «αποκλείεται», «υποβαθμίζεται» ή/και «αναδεικνύεται» κάποιος βάσει μεροληψίας. Στερεότυπα που αναφέρονται στο φύλο και στην εθνικότητα ενός στελέχους πρέπει να εκμηδενίζονται και ταυτόχρονα, να δημιουργείται κλίμα που υποστηρίζει τη «διαφορετικότητα» σε όλες τις πτυχές της.

Οι A-players τείνουν να έχουν τα φώτα της προσοχής στραμμένα επάνω τους. Διεκδικούν πιο έντονα πόρους και εργαλεία για να πετύχουν στόχους και να υλοποιήσουν έργα. Και τις περισσότερες φορές αποκτούν αυτό που ζητούν καθώς έχουν κερδίσει την εμπιστοσύνη και την υποστήριξη. Και όλα βαίνουν καλώς εάν ανταποκριθούν επιτυχώς σε ό,τι κάνουν. Τι συμβαίνει όμως στην αντίθετη περίπτωση; Ποιοι είναι εκείνοι που θα αναλάβουν την ευθύνη και θα «δουν» τι δεν πήγε καλά, ιδίως σε επίπεδο διαδικασίας; Σε αυτό το πλαίσιο, η συμβολή των B-players είναι καθοριστική και μπορεί να αποδειχτεί ιδιαίτερα πολύτιμη ακόμα και αν, αρχικά έστω, δεν «κέρδισαν τις εντυπώσεις».

Από την άλλη, ένας εργαζόμενος σπάνια δίνει τον καλύτερό του εαυτό όταν βρίσκεται σε μία εργασία που υπογραμμίζει τις αδυναμίες του και δεν ενισχύει τα δυνατά σημεία του. Μπορεί κάποιος να διαθέτει όλα τα hard skills που απαιτούνται αλλά όχι επαρκές ενδιαφέρον για αυτό που καλείται να κάνει ή ακόμα και να λειτουργεί πιο αποδοτικά ως μονάδα παρά ως ομάδα. Η σκιαγράφηση και κατόπιν το ταίριασμα μεταξύ του προφίλ του εργαζόμενου, της ομάδας αλλά και του ρόλου είναι πρωταρχικής σημασίας και χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή. Και αυτό είναι καλό να συμβαίνει για όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Για παράδειγμα, ένας Manager μπορεί να είναι πιο αποτελεσματικός στη διαχείριση μικρών ομάδων με εστίαση στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων/υπηρεσιών αλλά να μην είναι το ίδιο αποδοτικός εάν κληθεί να διαχειριστεί μεγαλύτερες σε αριθμό μελών ομάδες με έντονους και πιεστικούς ρυθμούς εργασίας.


Ο «ΚΑΘΡΕΦΤΗΣ»
Μία ακόμα σημαντική παράμετρος είναι το πώς οι άνθρωποι «βλέπουν» οι ίδιοι τον εαυτό τους. Η L. Kislik τονίζει ότι οι άνθρωποι τείνουν να είναι οι πιο αυστηροί κριτές τους εαυτού τους και ενίοτε, έχουν αρκετά self-limited beliefs αλλά και πεποιθήσεις που τους φρενάρουν από το να προχωρήσουν μπροστά. Η ίδια σκιαγραφεί όλο αυτό μέσα από την εξής εμπειρία: «Όταν ένας από τους πελάτες μου “έχασε” έναν senior leader του και δεν είχε την πολυτέλεια να τον αντικαταστήσει, ένας B-player -όπως είχε χαρακτηριστεί έως τότε- κλήθηκε να αναπληρώσει το κενό. Ο ίδιος αν και κατάφερε να εκπληρώσει τα νέα του καθήκοντα και κράτησε την ομάδα, υπογράμμισε τόσο στη διοίκηση όσο και στον εαυτό του ότι όλο αυτό δεν οφειλόταν σε εκείνον καθότι δεν ήταν η δουλειά του και έτσι, σχεδόν όλη η ομάδα συνέχισε να τον αντιμετωπίζει με αυτόν τον τρόπο. Μόνο όταν ο ίδιος συνταξιοδοτήθηκε και ένας senior leader ανέλαβε τον ρόλο του που κατέστη σαφές ό,τι είχε κάνει για τον οργανισμό μέχρι τότε. Δυστυχώς, η εκτελεστική (executive) ομάδα δεν επένδυσε σε εκείνον, δεν του έδωσε τα εφόδια που θα ενίσχυαν την ανάπτυξή του αλλά κυρίως δεν υποστήριξε αυτόν τον εργαζόμενο καθόλη τη διάρκεια της εργασίας του».

Η ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΗ
Όσοι χαρακτηρίζονται ως rock stars τείνουν να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες, να μην ζητούν και κυρίως να μην περιμένουν «άδεια» για τα έργα και τις πράξεις τους σε ένα εργασιακό περιβάλλον. Αντιθέτως, παρατηρείται ότι δεν συμβαίνει το ίδιο με όσους θεωρούνται B-players για τους οποίους ένας από τους συνηθέστερους λόγους που «μένουν πίσω» είναι η πεποίθησή τους ότι αν δεν τους δοθεί «άδεια», δεν μπορούν να επιταχύνουν προς την επίτευξη κάποιου στόχου/σκοπού. Παρότι νιώθουν εκτός της comfort zone τους, αν βγουν στο προσκήνιο, φαίνεται να ευδοκιμούν και να πετυχαίνουν υψηλά αποτελέσματα όταν ενθαρρύνονται να ολοκληρώσουν το project τους ή να συνεισφέρουν στο «καλό» της εταιρείας, όπως τονίζει η L. Kislik. Για αυτό είναι σημαντικό να δημιουργείται κατάλληλο κλίμα ενθάρρυνσης και επιβράβευσης έτσι ώστε όλοι να αναλάβουν δράση, χωρίς να περιμένουν καθοδήγηση και οδηγίες. Εάν παρατηρείτε ότι μέλος κάποιας ομάδας έχει τη δυναμική, μπορείτε να τον/την ρωτήσετε τι θα έκανε σε περίπτωση που αναλάμβανε να ηγηθεί και αναλόγως, να τον παροτρύνετε να μοιραστεί το δικό του σχέδιο με τον υπεύθυνο της ομάδας, ζητώντας για αρχή την «άδεια» έτσι ώστε να το προχωρήσει. Πιθανόν, με αυτόν τον τρόπο να δημιουργηθεί κλίμα πιο εποικοδομητικής συνεργασίας και η εταιρική σχέση να αποκτήσει καλύτερες βάσεις. Σαφώς, σε μία τέτοια περίπτωση είναι βασική προϋπόθεση ο manager της ομάδας να είναι «ανοιχτός» και να διακρίνεται για την ευγενή του άμιλλα.

Επιπρόσθετα, η Evil HR Lady, S. Lucas, αναφέρει ότι μπορούμε να μετατρέψουμε τους B-players σε αστέρια, αλλά πρέπει να επενδύσουμε αρκετά σε χρόνο μαζί τους. Οι managers οφείλουν να αφιερώσουν περισσότερο χρόνο σε αυτούς τους ανθρώπους, παρότι δεν το βρίσκουν ευχάριστο, και να τους βοηθήσουν στην οικοδόμηση δεξιοτήτων τους. Θα πρέπει επίσης να διαθέτουν επιμονή για να τους βοηθήσουν να μάθουν από τα λάθη τους και να τους προτρέψουν να αναλάβουν πρωτοβουλίες και να αποκτήσουν εμπειρία. Ένας τρόπος ακόμα είναι να δημιουργηθούν χωροταξικά ομάδες και με τις δύο κατηγορίες στελεχών. Για παράδειγμα, η S. Lucas προτείνει ένας B-players να κάθεται δίπλα σε έναν A-player έτσι ώστε να του δοθεί η ευκαιρία να τον παρακολουθεί πώς χειρίζεται τους πελάτες, τους υπόλοιπους συναδέλφους και κάθε είδους αλληλεπίδραση. Αυτό από μόνο του αποτελεί ένα πρόγραμμα καθοδήγησης και μπορεί να αποδεχθεί εξαιρετικά χρήσιμο και ευεργετικό.

«ΑΠΟΔΟΣΗ Α+»
Εν κατακλείδι, μπορεί να ανήκουμε ενίοτε στα αστέρια της εταιρείας, ενίοτε σε εκείνους που ακολουθούν. Όπως και να έχει, όμως, ο στόχος δεν είναι η ένταξη στη μία ή στην άλλη κατηγορία. Ο στόχος είναι να συνεργαστούμε όσο το δυνατόν καλύτερα καθότι στο «τέλος της ημέρας, το αποτέλεσμα μετράει». Απώτερος σκοπός, άλλωστε, είναι να βοηθήσουμε το κάθε στέλεχος ξεχωριστά να δώσει τον καλύτερό του εαυτό και να εξασφαλίσουμε ότι ολόκληρη η ομάδα θα έχει απόδοση Α+ και θα «ροκάρει!».

    Πηγές:
    Harvard Business Review, «How to Retain and Engage Your B Players», 19/9/2018.
    Business.com, «Who’s On Your Bench? Why You Should Focus on the B Team», 22/02/2017.

HR Professional (T. 159)
« 1 2 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2019 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778