HR PROFESSIONAL - HR in an agile world: It’s an agile world!

Τρίτη, 25 Φεβρουαρίου 2020

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

People Management

HR in an agile world: It’s an agile world!

17 Ιανουαρίου 2020 | 09:37 Γράφει η Αγγελική  Κορρέ Topics: Agile,Special Reports

Η έννοια του «agile» δεν είναι κάτι καινούριο για τον επιχειρηματικό κόσμο. Το τελευταίο διάστημα, ωστόσο, καθίσταται ολοένα και πιο δημοφιλής και αυτό διότι έχει γίνει αποδεκτό ότι το agile δεν σχετίζεται πλέον μόνο με την τεχνολογία. Αντιθέτως, μπορεί να αξιοποιηθεί σχεδόν στο σύνολο των επιχειρηματικών διαδικασιών και δραστηριοτήτων, με πολλαπλά οφέλη για τις εταιρείες. Καθώς ολοένα και περισσότερες εταιρείες επιδιώκουν να λειτουργούν με πιο agile τρόπους, μεθόδους και, κυρίως, νοοτροπίες, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν μπορεί -και δεν πρέπει- να μείνει παρατηρητής των εξελίξεων.

Αν το «λογισμικό (software) έχει φάει τον κόσμο» - όπως χαρακτηριστικά ανέφερε στο, θρυλικό πλέον, άρθρο του «Why Software is Eating the World» ο Marc Andreessen (ένας από τους πρωτοπόρους του κόσμου της τεχνολογίας), υποστηρίζοντας από τις αρχές κιόλας της δεκαετίας ότι «κάθε εταιρεία πρέπει να γίνει μία software εταιρεία» - τότε σήμερα θα μπορούσαμε να πούμε ότι το «agile τρώει τον software κόσμο». Ενώ, αρχικά, είχε σχεδιαστεί για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την ανταποκρισιμότητα των ομάδων ανάπτυξης λογισμικού, το agile πια εξελίσσεται στο default λειτουργικό μοντέλο για τις ομάδες των εταιρειών - κάθε κλάδου και ανεξαρτήτως μεγέθους - με την υπόσχεση μίας σταθερής αύξησης της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των επιχειρηματικών ομάδων.

Η αλήθεια είναι ότι υπάρχει πληθώρα πληροφορίας και συμβουλών για το πως το agile μπορεί και απαιτείται να εφαρμοστεί σε μία ομάδα ή οργανισμό που ασχολείται με την τεχνολογία. Οι τακτικές είναι σαφείς, καλά τεκμηριωμένες και... «για όλα τα γούστα». Μία απλή αναζήτηση στο Google για «agile software development» δίνει περισσότερα από 150 εκατομμύρια αποτελέσματα. Αντίστοιχα, μία αναζήτηση στο Amazon με την ίδια φράση καταλήγει σε χιλιάδες βιβλία και άλλο υλικό. Ο κύριος όγκος αυτού του υλικού μπορεί να διδάξει σε μεμονωμένες ομάδες πως να παραδίδουν κώδικα υψηλότερης ποιότητας, πιο γρήγορα. Το επόμενο επίπεδο βιβλίων και άρθρων μπορεί να βοηθήσει στην επέκταση αυτών των πρακτικών σε δέκα, πενήντα ή πεντακόσιες ομάδες.

Με την τεχνολογία να αφορά πλέον το σύνολο των επιχειρήσεων και τις agile πρακτικές να υιοθετούνται ολοένα και περισσότερο προκύπτει μία νέα μεγάλη πρόκληση: από τη στιγμή που οι ομάδες τεχνολογίας έχουν ξεκινήσει να αριστεύουν σε αυτούς τους νέους τρόπους εργασίας - βελτιώνοντας το time-to-market, τη διαρκή μάθηση, την ανταποκρισιμότητα και την συνεργατικότητα - συχνά ανακαλύπτουν ότι ο ρυθμός εργασίας που επιδιώκουν παρεμποδίζεται σημαντικά από την έλλειψη ευελιξίας (agility) στο HR και την υπόλοιπη επιχείρηση. Παρά το γεγονός ότι οι agile διαδικασίες και η νέα τεχνολογία διαπερνούν κάθε γωνιά των σύγχρονων επιχειρήσεων, υπάρχει εντυπωσιακά λίγη γνώση σχετικά με τον τρόπο ενσωμάτωσης του HR και άλλων κρίσιμων υποστηρικτικών τμημάτων στις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων ή στο πως μπορεί να ενισχυθεί η ευελιξία στους τρόπους που οι εταιρείες και οι άνθρωποι εργάζονται. Οι agile μεθοδολογίες επιτυγχάνουν μικρούς κύκλους, τακτικές αναθεωρήσεις και διορθωτικές κινήσεις με βάση τα δεδομένα που συλλέγονται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας ανάπτυξης του λογισμικού. Τα περισσότερα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, όμως, εξακολουθούν να δουλεύουν με ετήσιους ή, στην καλύτερη περίπτωση, τριμηνιαίους κύκλους εργασίας.

Σε έναν agile οργανισμό, το HR οφείλει να παρέχει τις ίδιες υπηρεσίες που πάντα παρείχε - προσλήψεις, ανάπτυξη ανθρώπων, διαχείριση της απόδοσης - αλλά με τρόπους που ανταποκρίνονται στις διαρκείς αλλαγές που συντελούνται στην κουλτούρα και το στιλ εργασίας των εταιρειών.

HR GOES AGILE...
Είναι γεγονός ότι το agile δεν περιορίζεται πια στην τεχνολογία, αλλά έχει βρει τον δρόμο του και σε άλλες περιοχές -από την ανάπτυξη προϊόντων μέχρι το marketing-, μεταμορφώνοντας και το πως οι εταιρείες προσλαμβάνουν, αναπτύσσουν και διαχειρίζονται τους ανθρώπους τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο αναδεικνύεται η ανάγκη το HR να εφαρμόσει τις γενικές αρχές - ακόμα και αν δεν υιοθετήσει εργαλεία και πρωτόκολλα από τον τεχνολογικό κόσμο. Πρόκειται για μία κίνηση απομάκρυνσης από τις προσεγγίσεις που βασίζονται σε κανόνες και σχεδιασμού μετάβασης σε ένα μοντέλο που καθοδηγείται από το feedback των συμμετεχόντων. Η νέα αυτή προσέγγιση φαίνεται ότι έχει αρχίσει να κυριαρχεί στον τομέα της διαχείρισης της απόδοσης. Σε μελέτη της Deloitte περισσότερο από το 70% των στελεχών δήλωσε ότι το agile performance management αποτελεί μία βασική προτεραιότητα για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και τις εταιρείες. Ωστόσο, και άλλες HR διαδικασίες έχουν αρχίσει να αλλάζουν.

Σε πολλές εταιρείες η μετάβαση αυτή έρχεται σταδιακά, σχεδόν με οργανικό τρόπο, ως μία διάχυση από το τμήμα ΙΤ - όπου η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών ήδη χρησιμοποιεί agile πρακτικές. Για παράδειγμα, στην Bank of Montreal (BOM) η μετάβαση άρχισε όταν εργαζόμενοι της πληροφορικής εντάχθηκαν σε cross-functional ομάδες ανάπτυξης προϊόντων με στόχο να κάνουν την τράπεζα περισσότερο πελατοκεντρική. Η πλευρά του επιχειρείν διδάχτηκε τις αρχές του agile από το ΙΤ και το ΙΤ διδάχτηκε τις ανάγκες του πελάτη από το business. Ένα αποτέλεσμα αυτής της συνύπαρξης είναι ότι τώρα η BOΜ βλέπει το performance management και με όρους ομάδων και όχι μόνο μεμονωμένων εργαζομένων. Σε άλλες εταιρείες, η μετάβαση στο agile HR έγινε ταχύτερα και περισσότερο σκόπιμα. Η General Electrics αποτελεί ένα εξαιρετικό παράδειγμα. Μία εταιρεία που για πολλά χρόνια ασκούσε τη διοίκηση μέσω συστημάτων ελέγχου, στράφηκε πλέον στο FastWorks, μία lean προσέγγιση η οποία περιορίζει τους οικονομικούς ελέγχους από πάνω προς τα κάτω και εξουσιοδοτεί τις ομάδες να διαχειρίζονται τα έργα μόνες τους ανάλογα με την εξέλιξη των αναγκών τους.

Οι αλλαγές στον τομέα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν μεγάλη ιστορία. Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, που η παραγωγή κυριάρχησε στο βιομηχανικό τοπίο, ο σχεδιασμός αποτελούσε το επίκεντρο του HR: οι εταιρείες προσλάμβαναν τους ανθρώπους τους, τους ανέθεταν καθήκοντα που υποστήριζαν την ανάπτυξή τους, τους προετοίμαζαν για χρόνια προκειμένου να αναλάβουν όλο και μεγαλύτερους ρόλους και συνέδεαν άμεσα τις μισθολογικές αυξήσεις με την επαγγελματική άνοδο στην ιεραρχία της εταιρείας. Η γραφειοκρατία ήταν σημαντική: oι εταιρείες ήθελαν οι πρακτικές τους σχετικά με το ταλέντο να βασίζεται σε κανόνες και να είναι ενιαίες προκειμένου να ανταποκρίνονται με αξιοπιστία στα πενταετή (και μερικές φορές δεκαπενταετή) σχέδια και στρατηγικές τους.

Αν το «λογισμικό (software) έχει φάει τον κόσμο» - όπως χαρακτηριστικά ανέφερε στο, θρυλικό πλέον, άρθρο του «Why Software is Eating the World» ο Marc Andreessen (ένας από τους πρωτοπόρους του κόσμου της τεχνολογίας), υποστηρίζοντας από τις αρχές κιόλας της δεκαετίας ότι «κάθε εταιρεία πρέπει να γίνει μία software εταιρεία» - τότε σήμερα θα μπορούσαμε να πούμε ότι το «agile τρώει τον software κόσμο». Ενώ, αρχικά, είχε σχεδιαστεί για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την ανταποκρισιμότητα των ομάδων ανάπτυξης λογισμικού, το agile πια εξελίσσεται στο default λειτουργικό μοντέλο για τις ομάδες των εταιρειών - κάθε κλάδου και ανεξαρτήτως μεγέθους - με την υπόσχεση μίας σταθερής αύξησης της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των επιχειρηματικών ομάδων.

Η αλήθεια είναι ότι υπάρχει πληθώρα πληροφορίας και συμβουλών για το πως το agile μπορεί και απαιτείται να εφαρμοστεί σε μία ομάδα ή οργανισμό που ασχολείται με την τεχνολογία. Οι τακτικές είναι σαφείς, καλά τεκμηριωμένες και... «για όλα τα γούστα». Μία απλή αναζήτηση στο Google για «agile software development» δίνει περισσότερα από 150 εκατομμύρια αποτελέσματα. Αντίστοιχα, μία αναζήτηση στο Amazon με την ίδια φράση καταλήγει σε χιλιάδες βιβλία και άλλο υλικό. Ο κύριος όγκος αυτού του υλικού μπορεί να διδάξει σε μεμονωμένες ομάδες πως να παραδίδουν κώδικα υψηλότερης ποιότητας, πιο γρήγορα. Το επόμενο επίπεδο βιβλίων και άρθρων μπορεί να βοηθήσει στην επέκταση αυτών των πρακτικών σε δέκα, πενήντα ή πεντακόσιες ομάδες.

Με την τεχνολογία να αφορά πλέον το σύνολο των επιχειρήσεων και τις agile πρακτικές να υιοθετούνται ολοένα και περισσότερο προκύπτει μία νέα μεγάλη πρόκληση: από τη στιγμή που οι ομάδες τεχνολογίας έχουν ξεκινήσει να αριστεύουν σε αυτούς τους νέους τρόπους εργασίας - βελτιώνοντας το time-to-market, τη διαρκή μάθηση, την ανταποκρισιμότητα και την συνεργατικότητα - συχνά ανακαλύπτουν ότι ο ρυθμός εργασίας που επιδιώκουν παρεμποδίζεται σημαντικά από την έλλειψη ευελιξίας (agility) στο HR και την υπόλοιπη επιχείρηση. Παρά το γεγονός ότι οι agile διαδικασίες και η νέα τεχνολογία διαπερνούν κάθε γωνιά των σύγχρονων επιχειρήσεων, υπάρχει εντυπωσιακά λίγη γνώση σχετικά με τον τρόπο ενσωμάτωσης του HR και άλλων κρίσιμων υποστηρικτικών τμημάτων στις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων ή στο πως μπορεί να ενισχυθεί η ευελιξία στους τρόπους που οι εταιρείες και οι άνθρωποι εργάζονται. Οι agile μεθοδολογίες επιτυγχάνουν μικρούς κύκλους, τακτικές αναθεωρήσεις και διορθωτικές κινήσεις με βάση τα δεδομένα που συλλέγονται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας ανάπτυξης του λογισμικού. Τα περισσότερα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, όμως, εξακολουθούν να δουλεύουν με ετήσιους ή, στην καλύτερη περίπτωση, τριμηνιαίους κύκλους εργασίας.

Σε έναν agile οργανισμό, το HR οφείλει να παρέχει τις ίδιες υπηρεσίες που πάντα παρείχε - προσλήψεις, ανάπτυξη ανθρώπων, διαχείριση της απόδοσης - αλλά με τρόπους που ανταποκρίνονται στις διαρκείς αλλαγές που συντελούνται στην κουλτούρα και το στιλ εργασίας των εταιρειών.

HR GOES AGILE...
Είναι γεγονός ότι το agile δεν περιορίζεται πια στην τεχνολογία, αλλά έχει βρει τον δρόμο του και σε άλλες περιοχές -από την ανάπτυξη προϊόντων μέχρι το marketing-, μεταμορφώνοντας και το πως οι εταιρείες προσλαμβάνουν, αναπτύσσουν και διαχειρίζονται τους ανθρώπους τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο αναδεικνύεται η ανάγκη το HR να εφαρμόσει τις γενικές αρχές - ακόμα και αν δεν υιοθετήσει εργαλεία και πρωτόκολλα από τον τεχνολογικό κόσμο. Πρόκειται για μία κίνηση απομάκρυνσης από τις προσεγγίσεις που βασίζονται σε κανόνες και σχεδιασμού μετάβασης σε ένα μοντέλο που καθοδηγείται από το feedback των συμμετεχόντων. Η νέα αυτή προσέγγιση φαίνεται ότι έχει αρχίσει να κυριαρχεί στον τομέα της διαχείρισης της απόδοσης. Σε μελέτη της Deloitte περισσότερο από το 70% των στελεχών δήλωσε ότι το agile performance management αποτελεί μία βασική προτεραιότητα για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και τις εταιρείες. Ωστόσο, και άλλες HR διαδικασίες έχουν αρχίσει να αλλάζουν.

Σε πολλές εταιρείες η μετάβαση αυτή έρχεται σταδιακά, σχεδόν με οργανικό τρόπο, ως μία διάχυση από το τμήμα ΙΤ - όπου η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών ήδη χρησιμοποιεί agile πρακτικές. Για παράδειγμα, στην Bank of Montreal (BOM) η μετάβαση άρχισε όταν εργαζόμενοι της πληροφορικής εντάχθηκαν σε cross-functional ομάδες ανάπτυξης προϊόντων με στόχο να κάνουν την τράπεζα περισσότερο πελατοκεντρική. Η πλευρά του επιχειρείν διδάχτηκε τις αρχές του agile από το ΙΤ και το ΙΤ διδάχτηκε τις ανάγκες του πελάτη από το business. Ένα αποτέλεσμα αυτής της συνύπαρξης είναι ότι τώρα η BOΜ βλέπει το performance management και με όρους ομάδων και όχι μόνο μεμονωμένων εργαζομένων. Σε άλλες εταιρείες, η μετάβαση στο agile HR έγινε ταχύτερα και περισσότερο σκόπιμα. Η General Electrics αποτελεί ένα εξαιρετικό παράδειγμα. Μία εταιρεία που για πολλά χρόνια ασκούσε τη διοίκηση μέσω συστημάτων ελέγχου, στράφηκε πλέον στο FastWorks, μία lean προσέγγιση η οποία περιορίζει τους οικονομικούς ελέγχους από πάνω προς τα κάτω και εξουσιοδοτεί τις ομάδες να διαχειρίζονται τα έργα μόνες τους ανάλογα με την εξέλιξη των αναγκών τους.

Οι αλλαγές στον τομέα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν μεγάλη ιστορία. Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, που η παραγωγή κυριάρχησε στο βιομηχανικό τοπίο, ο σχεδιασμός αποτελούσε το επίκεντρο του HR: οι εταιρείες προσλάμβαναν τους ανθρώπους τους, τους ανέθεταν καθήκοντα που υποστήριζαν την ανάπτυξή τους, τους προετοίμαζαν για χρόνια προκειμένου να αναλάβουν όλο και μεγαλύτερους ρόλους και συνέδεαν άμεσα τις μισθολογικές αυξήσεις με την επαγγελματική άνοδο στην ιεραρχία της εταιρείας. Η γραφειοκρατία ήταν σημαντική: oι εταιρείες ήθελαν οι πρακτικές τους σχετικά με το ταλέντο να βασίζεται σε κανόνες και να είναι ενιαίες προκειμένου να ανταποκρίνονται με αξιοπιστία στα πενταετή (και μερικές φορές δεκαπενταετή) σχέδια και στρατηγικές τους.


Τη δεκαετία του 1990, καθώς το επιχειρείν άρχισε να γίνεται λιγότερο προβλέψιμο και οι εταιρείες χρειάστηκε να αποκτούν γρήγορα νέες ικανότητες, η προσέγγιση αυτή άρχισε να «λυγίζει», χωρίς όμως να σπάσει. Οι προσλήψεις εκτός εταιρείας για την κάλυψη σημαντικών ρόλων - και για την απόκτηση περισσότερης ευελιξίας - αντικατέστησε σε σημαντικό ποσοστό την εσωτερική ανάπτυξη ανθρώπων και τις προαγωγές. Παράλληλα, οι managers απέκτησαν μεγαλύτερες δυνατότητες ανταμοιβής των ανθρώπων για την ανάπτυξη και τα επιτεύγματα μέσα στο πλαίσιο των ρόλων τους. Ωστόσο, στο μεγαλύτερο κομμάτι του HR συνεχίστηκε το παλιό μοντέλο. Όπως και άλλα τμήματα των εταιρειών, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού εξακολουθούσε να είναι χτισμένη γύρω από τη μακροπρόθεσμη στρατηγική. Το workforce και succession planning συνεχίστηκε, παρόλο που οι αλλαγές στην οικονομία και το επιχειρείν συχνά καθιστούσαν αυτά τα σχέδια παρωχημένα. Τα ετήσια appraisals επίσης συνεχίστηκαν, παρ’ όλη την καθολική δυσαρέσκεια για αυτά.

Σήμερα βιώνουμε έναν περισσότερο σαρωτικό μετασχηματισμό. Και αυτό γιατί η ταχεία ανάπτυξη καινοτομίας είναι το νέο στρατηγικό ζητούμενο για τις περισσότερες εταιρείες, και όχι απλώς ένα υποσύνολο των δραστηριοτήτων τους. Για να επιτύχουν αυτή την επιδίωξη, οι επιχειρήσεις στράφηκαν στο παράδειγμα των εταιρειών της Silicon Valley και ειδικότερα στις εταιρείες λογισμικού, υιοθετώντας τις agile πρακτικές τους στη διαχείριση των έργων. Έτσι, τα top-down μοντέλα σχεδιασμού και προγραμματισμού δίνουν πλέον τη θέση τους σε μεθόδους φιλικότερες προς τον χρήστη, οι οποίες είναι πιο προσαρμόσιμες βραχυπρόθεσμα.

Με το business case για τα παλιά HR συστήματα να έχει καταρρεύσει και με το agile playbook πια διαθέσιμο για αντιγραφή, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού προχωρά επιτέλους στην από καιρό απαιτούμενη ολική αναδιοργάνωση. Ποιες είναι, όμως, οι σημαντικότερες αλλαγές στις οποίες προχωρούν οι εταιρείες σε ότι αφορά τις πρακτικές διαχείρισης του ταλέντου καθώς και ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν στην μετάβασή τους σε ένα agile HR;

ΟΙ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ
Επειδή το HR αγγίζει κάθε πτυχή - και κάθε εργαζόμενο - μίας εταιρείας, ο agile μετασχηματισμός του μπορεί να είναι ακόμα πιο εκτεταμένος (και πιο δύσκολος) από τις αλλαγές σε άλλες λειτουργικότητες και τμήματα. Οι προσπάθειες των εταιρειών φαίνεται ότι εστιάζουν κυρίως στους ακόλουθους τομείς:

    Performance appraisals: Όταν οι επιχειρήσεις υιοθέτησαν agile μεθόδους στις βασικές τους λειτουργίες, εγκατέλειψαν και την μάταιη και αναποτελεσματική προσπάθεια να σχεδιάσουν έναν χρόνο ή και περισσότερο νωρίτερα την εξέλιξη και την ολοκλήρωση των έργων. Έτσι, σε πολλές περιπτώσεις η πρώτη παραδοσιακή HR πρακτική που εγκαταλείφθηκε ήταν τα ετήσια performance reviews, μαζί με τους στόχους για τους εργαζομένους που υπαγορεύονταν από τις επιδιώξεις της επιχείρησης και του τμήματος κάθε χρόνο. Καθώς οι άνθρωποι εργάζονταν πλέον σε περισσότερο βραχυπρόθεσμα έργα διαφορετικής διάρκειας, συχνά διοικούμενα από διαφορετικούς επικεφαλής και οργανωμένα γύρω από ομάδες, η αντίληψη ότι το feedback για την απόδοση θα δίνεται μία φορά το χρόνο και από ένα αφεντικό, δεν είχε πια νόημα. Χρειαζόταν περισσότερο feedback, πιο συχνά και από περισσότερους ανθρώπους.

Μία παλαιότερη έρευνα του CEB έδειξε ότι οι άνθρωποι λάμβαναν στην πραγματικότητα λιγότερο feedback και υποστήριξη όταν οι εργοδότες εγκατέλειψαν τα ετήσια reviews. Αυτό συνέβη αρχικά, επειδή πολλές εταιρείες δεν αντικατέστησαν την προσέγγιση αυτή με κάποια άλλη. Το αποτέλεσμα ήταν οι managers να μη νιώσουν καμία ανάγκη να υιοθετήσουν ένα νέο μοντέλο ανατροφοδότησης και έστρεψαν την προσοχή τους σε άλλες προτεραιότητες. Αλλά η εγκατάλειψη των appraisals χωρίς ένα σχέδιο να καλύψει το κενό δεν ήταν παρά μία συνταγή σίγουρης αποτυχίας.

Έχοντας πάρει το σκληρό αυτό μάθημα, σύντομα πολλές εταιρείες στράφηκαν σε προσεγγίσεις συχνών αξιολογήσεων απόδοσης, οι οποίες συχνά διεξάγονται ανά έργο.

Η αλλαγή αυτή εξαπλώθηκε σε αρκετούς κλάδους, συμπεριλαμβανομένων του λιανεμπορίου (Gap), της φαρμακοβιομηχανίας (Pfizer), των καταναλωτικών αγαθών (P&G), των συμβουλευτικών (οι Big Four) κ.λπ. Τα διασημότερα, ίσως, παραδείγματα είναι αυτό της GE και της IBM. Σε γενικές γραμμές η εστίαση είναι στην παροχή περισσότερο άμεσης ανατροφοδότησης μέσα στη διάρκεια του χρόνου, έτσι ώστε οι ομάδες να γίνουν περισσότερο ευκίνητες, να βελτιώσουν την απόδοση, να διορθώσουν λάθη και να διδαχτούν μέσω της επανάληψης - όλες δηλαδή τις βασικές αρχές του agile.

  • Coaching: Οι εταιρείες που υιοθετούν περισσότερο αποτελεσματικά τις agile πρακτικές στη διαχείριση του ταλέντου επενδύουν σημαντικά στην όξυνση των coaching ικανοτήτων των managers τους. Οι προϊστάμενοι στον ασφαλιστικό κολοσσό Cigna περνάνε «coach» training σχεδιασμένο για πολυάσχολους managers: Είναι χωρισμένο σε εβδομαδιαία βίντεο των 90 λεπτών τα οποία μπορούν να τα παρακολουθήσουν όταν έχουν χρόνο. Οι προϊστάμενοι επίσης συμμετέχουν σε μαθήματα, όπως τα «learning sprints» στο agile project management, που είναι σύντομα και απλωμένα ώστε να επιτρέπουν στα άτομα να ανασύρουν και να δοκιμάζουν νέες δεξιότητες πάνω στην δουλειά. Η peer-to-peer ανατροφοδότηση είναι επίσης ενσωματωμένη στην εκπαίδευση των managers της εταιρείας: συνάδελφοι μοιράζονται ιδέες και τακτικές. Πρόκειται για το είδος των συζητήσεων που οι εταιρείες θέλουν οι managers να έχουν με τους άμεσα προϊσταμένους τους, αλλά αισθάνονται περισσότερο ελεύθεροι να μοιραστούν λάθη μεταξύ τους καθώς δεν υπάρχει η δαμόκλειος σπάθη της «αξιολόγησης» πάνω από το κεφάλι τους. Η DigitalOcean, μία νεοϋορκέζικη start-up ανάπτυξης SaaS υποδομών, διαθέτει πλήρους απασχόλησης επαγγελματία coach, προκειμένου να βοηθάει τους managers να δίνουν καλύτερο feedback στους εργαζόμενους αλλά και να αναπτύξουν τις ικανότητές τους στο coaching.
  • Ομάδες: Το παραδοσιακό HR εστίαζε στα μεμονωμένα άτομα - τους στόχους τους, την απόδοσή τους, τις ανάγκες τους. Όμως τώρα που τόσο πολλές εταιρείες οργανώνουν τη δουλειά τους ανά έργο, τα συστήματα διαχείρισης και ταλέντου εστιάζουν περισσότερο στην ομάδα.

Οι ομάδες δημιουργούν, εκτελούν και αναθεωρούν τους στόχους και τα καθήκοντά τους με scrums - σε επίπεδο ομάδας, ανά πάσα στιγμή προκειμένου να προσαρμόζονται γρήγορα στα νέα δεδομένα (το «scrum» είναι ίσως ο πιο διάσημος όρος στο λεξικό του agile. Προέρχεται από το ράγκμπι, όπου οι παίκτες συγκεντρώνονται σφιχτά μαζί για να ξεκινήσουν ξανά το παιχνίδι). Επίσης, αναλαμβάνουν την ευθύνη οι ίδιοι να παρακολουθούν την πρόοδό τους, να εντοπίσουν τα εμπόδια, να εκτιμήσουν την ηγεσία τους και να παράγουν γνώση για το πώς να βελτιώσουν την απόδοσή τους.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο οι εταιρείες και τα τμήματα HR πρέπει να μάθουν να αντιμετωπίζουν:

  • Πολυδιάστατη ανατροφοδότηση: η ανταλλαγή απόψεων είναι ουσιαστική για τις απαιτούμενες προσαρμογές και διορθωτικές κινήσεις και για την ανάπτυξη των εργαζομένων σε ένα agile περιβάλλον. Και αυτό γιατί τα μέλη της ομάδας ξέρουν καλύτερα από οποιοδήποτε άλλο τη συμβολή του καθενός. Σπάνια πρόκειται για μία επίσημη διαδικασία, και τα όποια σχόλια απευθύνονται συνήθως στον εργαζόμενο και όχι στον επιβλέποντα. Αυτό διατηρεί την ανατροφοδότηση παραγωγική και αποτρέπει την υπονόμευση συναδέλφων που συμβαίνει μερικές φορές σε ανταγωνιστικούς χώρους εργασίας.
  • Δικαίωμα λήψης αποφάσεων στην πρώτη γραμμή: Η θεμελιώδης μετατόπιση προς τις ομάδες που υπαγορεύουν οι agile προσεγγίσεις επηρέασε και τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων: οι οργανισμοί μεταφέρουν αρμοδιότητες που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων εξοπλίζοντας, ενδυναμώνοντας και εξουσιοδοτώντας τους εργαζόμενους στην πρώτη γραμμή ώστε να λειτουργούν περισσότερο ανεξάρτητα. Πρόκειται προφανώς για μία τεράστια συμπεριφορική αλλαγή και οι άνθρωποι χρειάζονται υποστήριξη για να ανταποκριθούν.
  • Σύνθετες δυναμικές ομάδας: Τέλος, δεδομένου ότι ο ρόλος του επιβλέποντος απομακρύνεται από την απλή διαχείριση μεμονωμένων ατόμων και κινείται προς το περισσότερο πολύπλοκο καθήκον για την προώθηση παραγωγικών, υγιών δυναμικών μέσα στην ομάδα, οι άνθρωποι συχνά χρειάζονται βοήθεια και σε αυτό τον τομέα. Για παράδειγμα, η Cisco διαθέτει ειδικό unit Team Intelligence για την παροχή αυτού του είδους υποστήριξης: είναι επιφορτισμένο με την αναζήτηση και τον εντοπισμό των ομάδων με τις καλύτερες επιδόσεις, την ανάλυση του τρόπου λειτουργίας του και την παροχή βοήθειας σε άλλες ομάδες ώστε να μάθουν από τους καλύτερους.
  • Αμοιβές (compensation): Οι αμοιβές επίσης αλλάζουν. Μία απλή προσαρμογή στην agile εργασία, την οποία βλέπουμε ήδη σε αρκετές εταιρείες, είναι η χρήση άμεσων μπόνους που αναγνωρίζουν τη συνεισφορά του εργαζομένου τη στιγμή που συμβαίνει και όχι μόνο αυξήσεις μισθού στο τέλος της χρονιάς που είναι η μέχρι τώρα προσέγγιση. Τόσο οι έρευνες όσο και η πρακτική εμπειρία έχουν δείξει ότι η ανταμοιβή λειτουργεί περισσότερο ως κίνητρο όταν έρχεται όσο το δυνατόν πιο γρήγορα μετά την επιθυμητή συμπεριφορά. Οι άμεσες επιβραβεύσεις ενισχύουν και το άμεσο feedback με πολύ δυναμικό τρόπο. Οι ετήσιες αυξήσεις είναι λιγότερο αποτελεσματικές ακριβώς επειδή έχει περάσει πολύ καιρός.
  • Recruitment: Οι προσλήψεις, πλέον, έχουν καταστεί περισσότερο σημαντικές από ποτέ στο παρελθόν. Έχουν γίνει πιο «επείγουσες» - και περισσότερο agile. Για να ενισχύσει την ανάπτυξη του, το 2015 το νέο digital τμήμα της GE ξεκίνησε να εφαρμόζει κάποια ενδιαφέροντα και καινοτόμα πειράματα σε ό,τι αφορά το recruiting. Για παράδειγμα, μία cross-functional ομάδα συνεργάζεται για την κατάρτιση των αναγκών και απαιτήσεων σε σχέση με τις προσλήψεις. Ένας «head count manager» εκπροσωπεί τα συμφέροντα των εσωτερικών stakeholders που θέλουν η θέση να καλυφθεί γρήγορα και με τον κατάλληλο άνθρωπο. Αρμόδιο στέλεχος του τμήματος HR συμμετέχει ή όχι στην ομάδα, ανάλογα με το κατά πόσο γίνονται προσλήψεις την εκάστοτε χρονική στιγμή και ένας scrum master επιβλέπει τη διαδικασία.
  • Learning & Development: Όπως και στις προσλήψεις, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να αλλάξει προκειμένου να φέρει τις απαιτούμενες νέες δεξιότητες στις εταιρείες. Οι περισσότερες εταιρείες διαθέτουν ήδη πλατφόρμες online μάθησης στις οποίες οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση όταν το επιθυμούν. Παρόλο που αυτές οι πλατφόρμες είναι χρήσιμες για όσους έχουν σαφώς καθορισμένες ανάγκες, είναι λίγο σαν να δίνεις σε έναν σπουδαστή το κλειδί μίας βιβλιοθήκης και να του λες να καταλάβει τι πρέπει να γνωρίζει και στη συνέχεια να το μάθει. Οι νεότερες προσεγγίσεις χρησιμοποιούν την ανάλυση δεδομένων προκειμένου να αναγνωρίσουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για συγκεκριμένες δουλειές και για την πρόοδο και στη συνέχεια προτείνουν σε μεμονωμένους εργαζόμενους ποια είδη εκπαίδευσης και ποιες μελλοντικές θέσεις εργασίας έχουν νόημα για εκείνους, με βάση την εμπειρία και τα ενδιαφέροντά τους.

ΔΙΑΡΚΕΙΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Θα πρέπει φυσικά να σημειωθεί ότι δεν επιδιώκει διακαώς κάθε οργανισμός ή ομάδα την ταχεία ανάπτυξη καινοτομίας. Κάποιες θέσεις εργασίας πρέπει να εξακολουθήσουν να βασίζονται σε κανόνες σε μεγάλο βαθμό. (Αναλογιστείτε τη δουλειά των λογιστών, των χειριστών πυρηνικών και των χειρουργών). Σε αυτές τις περιπτώσεις οι agile πρακτικές ταλέντου μπορεί να μην έχουν καν νόημα.

Επίσης, ακόμα και στις περιπτώσεις που ενδείκνυνται μπορεί να υπάρξει αντίσταση - ιδιαίτερα μέσα στους κόλπους της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Πολλές διαδικασίες πρέπει να αλλάξουν ώστε ένα τμήμα ή ένας οργανισμός να αφήσει τα παραδοσιακά μοντέλα σχεδιασμού (τα οποία είναι γραμμικά και καθόλου ευέλικτα ή προσαρμόσιμα) που συνδέονται συχνά με συγκεκριμένα πληροφοριακά συστήματα, εργασιακούς τίτλους και ούτω καθεξής. Η μετάβαση προς την πληροφορική με βάση το σύννεφο, η οποία συμβαίνει αναεξάρτητα, έχει διευκολύνει την υιοθέτηση εργαλείων μέσω εφαρμογών. Ωστόσο, τα ζητήματα που σχετίζονται με τον ανθρώπινο παράγοντα παραμένουν ένα σημείο κολλήματος. Πολλές αρμοδιότητες του HR, όπως οι παραδοσιακές προσεγγίσεις στο recruitment, onboarding κ.ά. στο όχι και τόσο μακρινό μέλλον θα καταστούν άνευ αντικειμένου, και το ίδιο θα συμβεί και με την εμπειρία και τη γνώση σε αυτές τις περιοχές.

Ταυτόχρονα, προκύπτουν νέα καθήκοντα και αρμοδιότητες. Η παροχή βοήθειας προς τα στελέχη ώστε να αντικαταστήσουν την κριτική/αξιολόγηση με το coaching αποτελεί μία σημαντική και μεγάλη πρόκληση, όχι μόνο σε ό,τι αφορά τις δεξιότητες που απαιτούνται να αναπτυχθούν αλλά και γιατί η νέα προσέγγιση αμφισβητεί ή υποτιμά το status τους και την επίσημη εξουσία τους. Η μετατόπιση της εστίασης της διοίκησης από τα μεμονωμένα άτομα στις ομάδες μπορεί να είναι ακόμα πιο δύσκολη, καθώς οι δυναμικές των ομάδων μπορεί να είναι ένα μαύρο κουτί για όσους εξακολουθούν να προσπαθούν να καταλάβουν πώς να κάνουν coaching σε ανθρώπους.

Το ίδιο το τμήμα HR θα χρειαστεί επίσης επανακατάρτιση. Θα χρειαστεί περισσότερες γνώσεις στον τομέα του ΙΤ - ειδικά εφόσον όλα τα σχετικά με την απόδοση δεδομένα θα προκύπτουν μέσα από νέες εφαρμογές-, καθώς και βαθύτερη γνώση σχετικά με τις ομάδες και την επίβλεψή τους.

Η αλήθεια είναι ότι η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν χρειάστηκε να αλλάξει τις τελευταίες δεκαετίες, τουλάχιστον όχι τόσο όσο οι επιχειρηματικές δραστηριότητες που υποστήριζε. Αλλά τώρα η ανάγκη και η πίεση είναι μεγάλη και το HR δεν έχει την πολυτέλεια να προσκολληθεί σε παλιές πρακτικές διαχείρισης του ταλέντου.

HR Professional (T. 170)
« 1 2 3 »
Έχετε άποψη;
Ο σχολιασμός των άρθρων προϋποθέτει την Είσοδο σας στο HR Professional Online.
ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Δείτε ακόμη...

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σήμερα

Αυτοί που διάβασαν αυτό διάβασαν επίσης

Τα πιο δημοφιλή Topics

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε αυτήν την ενότητα

Οι πιο δημοφιλείς ειδήσεις σε άλλες ενότητες


ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Συνεντεύξεις / Πρόσωπα

 

ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ

Industries

Τρόφιμα - Ποτά

Banking / Finance

International

Τουρισμός

Αυτοκινητοβιομηχανία

Δημόσιος Τομέας

Υγεία & Ομορφιά

Ευρωπαική Ένωση

Εκπαιδευτικοί Οργανισμοί

Συμβουλευτικές Εταιρείες

Καύσιμα

©2020 Boussias Communications, all rights reserved. Κλεισθένους 338, 153 44 Γέρακας, info@boussias.com, Τ:210 6617777, F:210 6617778