Με τον ολοένα αυξανόμενο ανταγωνισμό σε κάθε επίπεδο και την ανάγκη για συνεχή ανάπτυξη και εξέλιξη, οι επιχειρήσεις επιζητούν περισσότερο από ποτέ το ανθρώπινο δυναμικό τους να εμφανίζεται ενεργό και αφοσιωμένο στο στρατηγικό τους στόχο και σκοπό. Πότε όμως τα στελέχη στις τρέχουσες συνθήκες αγοράς επιδεικνύουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης για την εταιρεία τους μεγιστοποιώντας την απόδοσή και την παραγωγικότητά τους σε δεύτερο χρόνο;

Πλήθος ερευνών υποστηρίζουν ότι ένα δεσμευμένο στέλεχος είναι περισσότερο δημιουργικό, παραγωγικό και καινοτόμο στο εργασιακό του περιβάλλον, χαρακτηριστικά που τη συγκεκριμένη περίοδο προσθέτουν όχι μόνο μεγαλύτερη αξία σε έναν οργανισμό, αλλά ταυτόχρονα δημιουργούν και τις απαραίτητες βάσεις για τη βιώσιμη παρουσία του στον επιχειρηματικό κόσμο. Με τις συνεχείς αλλαγές ωστόσο στην αγορά εργασίας και την ολοένα αυξανόμενη ανασφάλεια και αβεβαιότητα που βιώνουν τα στελέχη σήμερα, το επίπεδο δέσμευσής τους στο όραμα και το σκοπό της εταιρείας κλονίζονται και αυτά με τη σειρά τους, και αλλάζουν εκ νέου το τοπίο.

Ταυτόχρονα, η τάση συνεχούς αξιολόγησης και ενίοτε αμφισβήτησης των ενεργειών/αποφάσεων της Διοίκησης από το ανθρώπινο δυναμικό, θέτουν σε επιπρόσθετη δοκιμασία το επίπεδο αφοσίωσης και ενεργής συμμετοχής τους στην παραγωγική διαδικασία. Οι εταιρείες, λοιπόν, καλούνται να ανακτήσουν το «χαμένο έδαφος» της δέσμευσης, μέσα από την υιοθέτηση πρακτικών που την προάγουν στο εργασιακό περιβάλλον, χτίζοντας ουσιαστικά σε τακτά χρονικά διαστήματα το κατάλληλο έδαφος ώστε στο τέλος να δρέψουν τα πολύτιμα οφέλη της.

Ελληνικά δεδομένα
Με την ανεργία να έχει σκαρφαλώσει στο 26,6% (σύμφωνα με τα πρόσφατα στοιχεία της Ελληνικής Στατιστικής Αρχής για το β’ τρίμηνο του 2014), τις συνεχείς μεταβολές των εργασιακών σχέσεων, τις περικοπές σε μισθούς, παροχές και θέσεις εργασίας και την ταυτόχρονη αύξηση των απαιτήσεων από το ανθρώπινο δυναμικό πόσο εφικτή είναι η εργασιακή δέσμευση σήμερα; Αρκετοί είναι αυτοί που θα υποστήριζαν ότι, δεδομένων των συνθηκών, δεν είναι εφικτή ή μπορεί να περιορισθεί μόνο σε χαμηλά επίπεδα, θέτοντας σε κίνδυνο την παραγωγικότητα και τις υψηλές αποδόσεις που επιθυμούν οι εταιρείες στα τελικά τους αποτελέσματα.

Ειδικά στην περίπτωση που απλά συνδέουν μονομερώς τη δέσμευση με την ικανοποίηση που εμφανίζουν τα στελέχη αποκλειστικά από τις χρηματικές απολαβές τους. Όμως το employee engagement επηρεάζεται με πιο άμεσο τρόπο από άλλα χαρακτηριστικά, τα οποία οι οργανισμοί καλούνται να ανακαλύψουν, να διαχειριστούν και να προσφέρουν μέσα στο περιβάλλον εργασίας. «Πολλές εταιρείες αναγκάστηκαν να λάβουν επώδυνα μέτρα για επιβίωση και σταδιακή ανάκαμψη» αναφέρει ο Χάρης Μεϊντάσης, Διευθύνων Σύμβουλος Νοτιοανατολικής Ευρώπης της HAY Group και συνεχίζει: «Αποδεδειγμένα όμως οι εταιρείες που έλαβαν αυτά τα σκληρά μέτρα χωρίς όμως να πάψουν να υποστηρίζουν τους ανθρώπους τους, όχι μόνο βρίσκονται σε ρυθμούς ανάκαμψης αλλά πολλές από αυτές και σε πορεία επιτυχίας.

Είναι σημαντικό οι εργαζόμενοι να αισθάνονται συμμέτοχοι της οποιαδήποτε αλλαγής και όχι παρατηρητές». Η Ελεάνα Γιαμπανά, Partner, Human Capital Consulting της Deloitte Business Solutions τονίζει σχετικά: «Δεν είναι πάντα η χρηματική αμοιβή που κάνει τη διαφορά. Τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων επομένως και οι προτεραιότητές τους έχουν αλλάξει, και αυτό είναι κάτι σημαντικό που πρέπει να καταλάβουν οι επιχειρήσεις.

Σήμερα, μία επιχείρηση απασχολεί ανθρώπους κάτω των 30 (γενιά Υ), μεταξύ 30-44 (γενιά Χ) και μεταξύ 45-64 (baby boomers)». «Κάθε μία από τις γενιές αυτές έχει διαφορετικές προτεραιότητες στο τι θεωρεί σημαντικό στη δουλειά. Χαρακτηριστικά θα αναφέρω ότι στη γενιά κάτω των 30 ένα σημαντικό ποσοστό (48%) θεωρεί βασικές τις χρηματικές απολαβές, όμως ένα επίσης μεγάλο ποσοστό (38%) θεωρεί σημαντικές τις ευκαιρίες που παρέχει μία επιχείρηση για προσωπική ανέλιξη, σύμφωνα με την έρευνα της Deloitte: Talent for the Upturn, Talent 2020» καταλήγει η ίδια.

Στο ίδιο κλίμα και η Παναγιώτα Θεοδώρου, Leadership & Development Practice Leader, AON Hewitt εξηγεί: «Οι έρευνες δείχνουν ότι η δέσμευση των εργαζομένων επηρεάζεται θετικά κυρίως όταν ενθαρρύνεται η καινοτομία, υπάρχει πραγματικό ενδιαφέρον και ηθική επιβράβευση. Ειδικότερα, για τους Millennials φαίνεται ότι είναι σημαντική η ύπαρξη μίας ισχυρής κουλτούρας διαχείρισης απόδοσης και ταλέντων, καλής επικοινωνίας και ευκαιριών ανάπτυξης». Έτσι, οι οργανισμοί καλούνται να αναζητήσουν και να ενσωματώσουν τις πρακτικές εκείνες που περιλαμβάνουν όλους τους παράγοντες που ενισχύουν τη δέσμευση των στελεχών τους, καθώς ένα δεσμευμένο ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί τον καλύτερο σύμμαχο για την επίτευξη θετικών αποτελεσμάτων και υψηλών αποδόσεων.

Εργασιακή δέσμευση
Η ανάγκη για την ενσωμάτωση στο οργανόγραμμα, στελεχών που διαθέτουν την κατάλληλη εμπειρία, δεξιότητες και ικανότητες είναι μόνο η αρχή για την επίτευξη υψηλών εταιρικών αποδόσεων. Εκτός από αυτήν, η διακράτηση τους και η ενεργοποίησή τους ώστε να αξιοποιήσουν το μέγιστο των ικανοτήτων/ δεξιοτήτων τους προς όφελος της εταιρείας, βασίζεται σε σημαντικό βαθμό στη δέσμευσή που παρουσιάζουν. «Καμία επιχείρηση δεν θέλει να χάσει τα καλά της στελέχη. Και αν κάποιος πιστεύει στο “ουδείς αναντικατάστατος” τότε ίσως να μην έχει αντιληφθεί το πόσο μπορεί να επηρεάσει η αποχώρηση εργαζομένων από θέσεις-κλειδιά τις αποδόσεις της εταιρείας. Έρευνες έχουν δείξει ότι ο παράγοντας αποχώρησης εργαζομένων (employees turnover) είναι άρρηκτα συνδεδεμένος με το δείκτη απόδοσης της επιχείρησης επομένως με τα περιθώρια κέρδους και την εξυπηρέτηση πελατών. Πέραν αυτού, το κόστος για την εύρεση νέων εργαζομένων είναι πολύ μεγάλο» εξηγεί η Ε. Γιαμπανά.

Από την πλευρά της η Π. Θεοδώρου αναφέρει σχετικά: «Έρευνες δείχνουν ότι εταιρείες με υψηλή δέσμευση ξεπερνούν τις υπόλοιπες σε αύξηση πωλήσεων κατά 6%, περιθώριο κέρδους κατά 4% και συνολική απόδοση προς τους μετόχους κατά 6%. Επίσης, χαρακτηρίζονται από μια ισχυρή κουλτούρα και ηγεσία με έμφαση στη διαχείριση απόδοσης και ταλέντων, με αποτέλεσμα να αυξάνεται η παραγωγικότητα και να μειώνονται οι “απουσίες”, χωρίς να αυξάνονται τα μισθολογικά κόστη».

Σχετικά με τα εταιρικά οφέλη που προκύπτουν από δεσμευμένους και αφοσιωμένους εργαζομένους ο Χ. Μεϊντάσης εξηγεί ότι το υψηλό engagement επιδρά θετικά στα business KPIs (κερδοφορία, ικανοποίηση πελατών κ.λπ.). «Επίσης, αυξάνει σημαντικά την ικανότητα του οργανισμού να “προσαρμόζεται” και να δημιουργεί συνεχώς ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Εν τέλει, εταιρείες δεν είναι μόνο το “προϊόν” αλλά οι άνθρωποι που τις χτίζουν και τις αναπτύσσουν. Ιδιαίτερα στη γενιά των “millennials” θα πρέπει να μιλάμε λιγότερο για ιεραρχικές δομές, και περισσότερο για αμοιβαία δέσμευση, αφοσίωση και win/win ανάπτυξη» καταλήγει ο ίδιος. Συνοψίζοντας λοιπόν, θα υποστήριζε κανείς ότι το employee engagement αναγνωρίζεται πλέον ως ένδειξη αλλά και ως προϋπόθεση επίτευξης του στρατηγικού στόχου και σκοπού, με αποτέλεσμα να χρήζει ιδιαίτερης προσοχής ως προς τη διαχείριση.

Κρίσιμα θέματα
Ο επιχειρηματικός κόσμος αναζητά όλο και πιο συχνά στελέχη που να επιδεικνύουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης απέναντι στο όραμα και στο στόχο του, εξασφαλίζοντας την αναπτυξιακή του πορεία και την επίτευξη θετικών εταιρικών αποτελεσμάτων. Ωστόσο, οι οργανισμοί έρχονται αντιμέτωποι με διάφορες δυσκολίες ως προς την εκπλήρωση του στόχου τους με αποτέλεσμα να ανανεώνουν αρκετά συχνά την ατζέντα των θεμάτων που θεωρούν κρίσιμα ως προς τη διαχείρισή τους. Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της Deloitte «Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century Workforce» οι οργανισμοί ανέδειξαν τέσσερις τομείς στους οποίους καλούνται να επιδείξουν μεγαλύτερη προσοχή ως προς τη διαχείριση με σειρά σημαντικότητας: την ηγεσία, τη διακράτηση και τη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού, το reskilling του HR καθώς επίσης και τη πρόσβαση/απόκτηση του «ταλέντου».

Η ανάδειξη του employee engagement σε θέμα μείζονος σημασίας για τις εταιρείες σε ποσοστό 78% σύμφωνα με την έρευνα δεν προκαλεί αίσθηση καθώς το ανθρώπινο δυναμικό καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τα εταιρικά αποτελέσματα και την επιτυχία ενός οργανισμού. Η δέσμευση των εργαζομένων και μάλιστα σε υψηλό επίπεδο συμβάλει με καθοριστικό τρόπο ώστε να διασφαλιστεί ότι τα στελέχη τους δεν θα αποχωρήσουν εύκολα από αυτές, και επιπρόσθετα ότι θα προσφέρουν τον καλύτερο τους εαυτό για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου. Εκτός όμως από τα θέματα που χρήζουν ιδιαίτερη διαχείριση από την πλευρά των εταιρειών, εξίσου σημαντικά είναι και τα χαρακτηριστικά εκείνα που αναδεικνύουν ένα εργασιακό περιβάλλον ως «βέλτιστη επιλογή» από την πλευρά των στελεχών. Χαρακτηριστικά όπως η εμπιστοσύνη, ο σεβασμός, η αξιοκρατία και η ειλικρίνεια είναι μερικά από αυτά που ενισχύουν τη δέσμευση των εργαζομένων και δημιουργούν ένα ιδανικό εργασιακό περιβάλλον.

More with… less
Το υψηλό αίσθημα δέσμευσης του ανθρώπινου δυναμικού συχνά θεωρείται βασική ένδειξη του επιπέδου απόδοσης και παραγωγικότητας που θα παρουσιάσει ο οργανισμός στο τέλος του οικονομικού έτους. Η διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που προάγει την καινοτομία, τη δημιουργικότητα των στελεχών και στηρίζει την ανάπτυξη και την προσωπική εξέλιξη τους είναι αρκετά σημαντική. Σύμφωνα με δημοσίευση του SHRM (Society for Human Resources Management) με τίτλο: «Employee Engagement the Newest Research & Trends» που βασίζεται στα στοιχεία της έρευνας «Employee Job Satisfaction and Engagement» ο σημαντικότερος παράγοντας που επιδρά στο αίσθημα δέσμευσης των εργαζομένων είναι η σχέση τους με τους συναδέλφους τους.

Ακολουθούν η δυνατότητα αξιοποίησης των ικανοτήτων/δεξιοτήτων που διαθέτουν τα στελέχη, η σχέση τους με τους προϊστάμενους καθώς και το περιεχόμενο της εργασίας τους (πίνακας 1). Εκτός όμως από αυτά, το πόσο δεσμευμένο θα είναι το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να εξαρτηθεί και από άλλους παράγοντες όπως οι επιπρόσθετες παροχές, η σχετική αυτονομία και ανεξαρτησία ως προς την εργασία, ενισχύοντας την ατομική λήψη αποφάσεων καθώς και το αίσθημα της ασφάλειας που μπορεί να του προσφέρει ο εργοδότης.

Επιπρόσθετα, ένας εξίσου σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει τη δέσμευση είναι η δυνατότητα ανάπτυξης και εξέλιξης μέσα στον ίδιο τον οργανισμό, ενώ η ευελιξία σε πολλές περιπτώσεις την ενισχύει. Πέρα όμως από την υιοθέτηση πρακτικών που προάγουν το employee engagement, οι εταιρείες οφείλουν να εξετάζουν και να ελέγχουν αρκετά συχνά το επίπεδο δέσμευσης που έχουν επιτύχει, αναζητώντας ταυτόχρονα τομείς που πιθανόν να επιδέχονται βελτίωση. Η δέσμευση των εργαζομένων μετριέται μέσω της Έρευνας Δέσμευσης Εργαζομένων που καλό είναι να διεξάγεται τακτικά, συνήθως μία φορά το χρόνο. Βάσει των αποτελεσμάτων της, η εταιρεία μπορεί να εντοπίσει τους παράγοντες που έχουν τη μεγαλύτερη επιρροή στη δέσμευση και να εστιάσει τις ενέργειές της πρωταρχικά σε αυτούς για να επιτύχει τη μέγιστη δυνατή βελτίωση της. Ταυτόχρονα, μπορεί να εντοπίσει πιθανά κενά της διαδικασίας ή παραλείψεις που εμποδίζουν την εφαρμογή πρακτικών που έχουν επιλεχθεί ως «εργαλεία» για την αύξηση της δέσμευσης.

Ενδεδειγμένοι τρόποι
Η ικανοποίηση και η δέσμευση στο εργασιακό περιβάλλον είναι σημαντικό να εντοπίζονται και να προάγονται σε κάθε επίπεδο του οργανισμού, αλλά ταυτόχρονα να εντοπίζονται χαρακτηριστικά της και στην κουλτούρα του. O «δρόμος» προς την εργασιακή δέσμευση βασίζεται κατά κύριο λόγο στις καλές πολιτικές διαχείρισης των ανθρώπων και σε πολιτικές ανάπτυξης. Οι εταιρείες οφείλουν να αποδεικνύουν έμπρακτα την ανθρωποκεντρική τους κουλτούρα, ενισχύοντας την ικανοποίηση και το employee engagement. Ποιοι είναι οι πλέον ενδεδειγμένοι τρόποι για την ενίσχυση της δέσμευσης που θα θέσουν τη βάση για την αποκόμιση του οφέλους που αυτή εσωκλείει;

«Η ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων απαιτεί μία ολιστική προσέγγιση που αποσκοπεί στη δημιουργία κουλτούρας υψηλής δέσμευσης» αναφέρει σχετικά η Π. Θεοδώρου και συνεχίζει: «Τρόποι ενίσχυσης της δέσμευσης, κατά σειρά σπουδαιότητας, είναι η ηγεσία, o άμεσος προϊστάμενος, οι προοπτικές εξέλιξης, η εκπαίδευση κι ανάπτυξη, η επικοινωνία και, τέλος, οι χρηματικές απολαβές. Συνεπώς, η ισορροπία μεταξύ των κινήτρων εσωτερικής παρακίνησης και των κινήτρων οικονομικής φύσεως είναι πολύ σημαντική» καταλήγει η ίδια.

«Δημιουργώντας κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης μέσω μιας αντίληψης win/win» εξηγεί από την πλευρά του ο Χ. Μεϊντάσης και συνεχίζει: «Πρώτον, οι εργαζόμενοι πρέπει να “καταλαβαίνουν” και να αισθάνονται περήφανοι για το όραμα της εταιρείας. Επίσης, να νιώθουν “συμμέτοχοι”, στο μέλλον της εταιρείας με περισσότερες ευκαιρίες ανάπτυξης, συνεχή διάλογο και ενθάρρυνση ιδεών. Τρίτον, να υπάρχει απόλυτη αξιοκρατία στις ανταμοιβές καθώς και “περίσσευμα αναγνώρισης” για προσπάθεια και επιτυχίες. Σε δύσκολες εποχές, οι ηγέτες πρέπει να δίνουν νόημα στην καθημερινότητα των ανθρώπων τους, να τους εμπνέουν και να τους προτρέπουν να νιώθουν υπεύθυνοι για το μέλλον της εταιρείας» αναφέρει χαρακτηριστικά ο ίδιος.

Βήματα… δέσμευσης
Τα οφέλη της εργασιακής δέσμευσης είναι πολλαπλά με κυρίαρχα όπως ήδη προαναφέρθηκε την ανάπτυξη, την εταιρική απόδοση και κατ’ επέκταση την αύξηση της κερδοφορίας καθώς και την ενίσχυση της δημιουργικότητας και καινοτομίας, στοιχεία απαραίτητα για κάθε οργανισμό σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παρά το αρνητικό κλίμα των εξελίξεων που υπάρχει σε κοινωνικό, οικονομικό και επιχειρηματικό επίπεδο λόγω της αισθητής συρρίκνωσης των εισοδημάτων-εσόδων και budgets, υπάρχουν διαθέσιμοι τρόποι ώστε τα στελέχη να παρουσιάσουν υψηλό επίπεδο δέσμευσης, προσφέροντας τη δυνατότητα στις εταιρείες να ενισχύσουν τη διακράτηση τους στο εργασιακό τους περιβάλλον.

Μία έρευνα σχετικά με τη δέσμευση των εργαζομένων, η «The 2014 Employee Engagement Trends» που πραγματοποιήθηκε από την Quantum Workplace φώτισε κάποιες επιπρόσθετες πτυχές του employee engagement. Η έρευνα αυτή αναλύει τις περιοχές από όπου μπορεί να αντληθεί δέσμευση των εργαζομένων, όπως η ευθυγράμμιση με τους στόχους, το αίσθημα της αξίας, η ατομική συνεισφορά, η εμπιστοσύνη στους ανωτέρους αλλά και τους συναδέλφους, η ικανοποίηση από την εργασία κ.ά. Αποτέλεσμα της έρευνας αυτής ήταν πως οι τομείς που προσφέρουν υψηλότερο επίπεδο δέσμευσης ήταν συνδεδεμένοι με το αίσθημα της αξίας εντός του εργασιακού περιβάλλοντος, την ομαδική εργασία και την εμπιστοσύνη στην ανώτερη ηγεσία.

Συνεπώς, οι εταιρείες που δίνουν ιδιαίτερη προσοχή και ενισχύουν αυτά τα τρία στοιχεία, είναι πιο πιθανό να παρουσιάσουν περισσότερο δεσμευμένα στελέχη συνολικά, κάτι που δεν διαφοροποιήθηκε σε σχέση με τα αποτελέσματα από τον προηγούμενο χρόνο. Η έρευνα αυτή αποκάλυψε επίσης τις σημαντικές διαφορές που υπάρχουν σε επίπεδο δέσμευσης ανάλογα με την ηλικία του στελέχους. Πιο συγκεκριμένα υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης παρουσιάζει το ανθρώπινο δυναμικό ηλικίας 66 ετών και πάνω (80%), ενώ ακολουθούν οι ηλικιακές ομάδες 56-65 ετών με 72% και οι ομάδες 46-55 ετών και κάτω των 25 με ποσοστό 71% (πίνακας 2). Τέλος, η διαφορά ανάμεσα σε άνδρες και γυναίκες είναι αρκετά μικρή, με τα αντίστοιχα ποσοστά να διαμορφώνονται στο 72% και 69% αντίστοιχα. Εκτός από τους τομείς που σύμφωνα με την έρευνα συμβάλλουν στο αίσθημα δέσμευσης μερικές ακόμη πρακτικές που μπορούν να το ενισχύσουν μπορεί να είναι και οι ακόλουθες:

  • Συμβολή
    Ο τρόπος που κάθε στέλεχος ξεχωριστά συμβάλει στον εταιρικό σκοπό οφείλει να επικοινωνείτε με ξεκάθαρο τρόπο σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού. Δηλαδή, τον τρόπο που η ατομική εργασία και η ομαδική κατ’ επέκταση επιδρά στα εταιρικά αποτελέσματα. Βασική προϋπόθεση ωστόσο είναι η ευθυγράμμιση των ατομικών/ομαδικών στόχων με τον αντίστοιχο εταιρικό, καθώς οποιαδήποτε απόκλιση μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλά επίπεδα αποδόσεων και αποτυχία των εκάστοτε στόχων που έχουν τεθεί. Για το λόγο αυτό, το όραμα θα πρέπει να επικοινωνείτε σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να αποφευχθούν τυχόν παρανοήσεις ή αποκλίσεις από αυτό.
  • Αναγνώριση
    Η αναγνώριση και η επιβράβευση των στελεχών είναι μερικά ακόμη σημαντικά εργαλεία που ενισχύουν το employee engagement. Η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος όπου θα αναγνωρίζεται η προσωπική συμβολή στην εταιρική επιτυχία, και η υιοθέτηση μίας δίκαιης και διαφανής διαδικασία επιβράβευσης των επιμέρους αποδόσεων είναι εξίσου σημαντικά.
  • Feedback
    Τα στελέχη που λαμβάνουν τακτική ενημέρωση αναφορικά με την απόδοσή τους είναι πολύ πιθανό να παρουσιάσουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης. Η πρακτική αυτή όχι μόνο συμβάλει στην πρόληψη ενδεχόμενης αποτυχίας του στελέχους να αντεπεξέλθει στις υποχρεώσεις που έχει αναλάβει, αλλά ταυτόχρονα στην περίπτωση ικανοποιητικών ή/και εξαιρετικών αποδόσεων, του προσφέρεται το κίνητρο ώστε να συνεχίσει με τον ίδιο ρυθμό.
  • Υποστήριξη
    Η παροχή της επιθυμητής υποστήριξης όχι μόνο σε επίπεδο τεχνολογίας και υλικών αγαθών αλλά ταυτόχρονα και σε επίπεδο προσωπικής/επαγγελματικής ανάπτυξης είναι σημαντική. Η ενίσχυση της ομαδικότητας και της συνεργατικότητας μπορεί εύκολα να εξασφαλίσει την υποστήριξη του στελέχους σε επίπεδο διαδικασιών, ενώ η παροχή εκπαιδευτικών προγραμμάτων επιτρέπουν τη δημιουργία ενός προσωπικού career path μέσα στον οργανισμό κάτι που αναμφισβήτητα αυξάνει την ικανοποίηση και εν συνεχεία τη δέσμευση του.
  • ΕΚΕ
    Ένας τελευταίος παράγοντας που είναι σε θέση να επηρεάσει θετικά το employee engagement σήμερα είναι οι πρακτικές που υιοθετεί ένας οργανισμός και οι πρωτοβουλίες που αναλαμβάνει στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης.

Ένα στέλεχος είναι δεσμευμένο όταν:

  • Νιώθει περήφανος για την εταιρεία του και μιλάει με θετικά σχόλια για αυτήν.
  • Αναλαμβάνει επιπρόσθετες υποχρεώσεις όταν του ζητηθεί.
  • Διακρίνεται από μεγάλη προθυμία.
  • Κάνει το «extra mile».
  • Αναλαμβάνει πρωτοβουλίες.
  • Παρουσιάζει υψηλά επίπεδα απόδοσης.
  • Εισάγει καινοτομία στο εργασιακό περιβάλλον και χαρακτηρίζεται από υψηλά επίπεδα δημιουργικότητας.
  • Αξιοποιεί το σύνολο των δεξιοτήτων/ικανότητων του στην εργασία του.
  • Παρουσιάζει συνεργατικότητα και έχει ενεργή συμμετοχή στην ομάδα που ανήκει.
  • Δηλώνει παρών σε εταιρικά events, εκδηλώσεις και outdoor activities.