Η διοίκηση της απόδοσης, μέσα από τις καθιερωμένες ετήσιες αξιολογήσεις των εργαζομένων, ανήκει στο παρελθόν. Δεν ανταποκρίνεται στις σύγχρονες ανάγκες των επιχειρήσεων και δεν ικανοποιεί εργοδότες και εργαζομένους. Στο πρόσφατο άρθρο του στο Harvard Business Review, ο Καθηγητής Μάνατζμεντ του Wharton School, Peter Cappelli, εξηγεί πώς φτάσαμε ως εδώ, και γιατί οι περισσότερες επιχειρήσεις πλέον μεταλλάσσουν ή καταργούν οριστικά τα ετήσια performance appraisals, υιοθετώντας νέα συστήματα αξιολόγησης που βασίζονται στο τακτικό feedback και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού.

Όταν ο Brian Jensen, Head of Global HR στη φαρμακευτική εταιρεία Colorcon, δήλωσε σε παρουσίασή του στο Wharton School το 2002 ότι η εταιρεία του είχε σταματήσει να εφαρμόζει σύστημα ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης, το HR κοινό σοκαρίστηκε. Όπως εξήγησε, η εταιρεία είχε βρει έναν πιο αποτελεσματικό τρόπο για να διαχειρίζεται την απόδοση των εργαζομένων της: οι προϊστάμενοι έδιναν στους ανθρώπους τους άμεσο feedback, συνδεδεμένο με τους ατομικούς τους στόχους, και μοίραζαν μικρά εβδομαδιαία μπόνους ανάλογα με την πρόοδό τους. Την εποχή εκείνη, η ιδέα να εγκαταλείψουμε την παραδοσιακή διαδικασία performance appraisals ήταν αιρετική. Σήμερα, όμως, πάνω από το 1/3 των εταιρειών στις Η.Π.Α. κάνουν αυτό ακριβώς. Εταιρείες τεχνολογίας, όπως οι Adobe, Dell, Microsoft, IBM ήταν αυτές που αναμενόμενα άνοιξαν το δρόμο και στη συνέχεια τις ακολούθησαν συμβουλευτικές εταιρείες (Deloitte, Accenture, PwC) και δυναμικές επιχειρήσεις από το χώρο της λιανικής, όπως η Gap.

Χωρίς αμφιβολία, η αναθεώρηση του συστήματος performance management βρίσκεται στις πρώτες θέσεις στην ατζέντα πολλών επιχειρήσεων. Τι οδήγησε όμως σε αυτή την αλλαγή πλεύσης; Οι παράγοντες είναι πολλοί. Πρώτον, όπως αναφέρει σε πρόσφατο άρθρο του HR περιοδικού «People + Strategy» ένας μάνατζερ της Deloitte, η διαδικασία ετήσιας αξιολόγησης αποτελεί μία επένδυση 1,8 εκατομμυρίων ωρών για όλη την εταιρεία, χωρίς να ανταποκρίνεται πλέον στις επιχειρησιακές ανάγκες. Άλλοι τη χαρακτηρίζουν πρακτική του προηγούμενου αιώνα που δυναμιτίζει ζωτικές δεξιότητες που χρειάζεται ο οργανισμός, όπως η συνεργασία και η καινοτομία. Γενικότερα, οι εργοδότες παραδέχονται ότι τόσο οι μάνατζερ όσο και οι υφιστάμενοί τους αντιπαθούν τις ετήσιες αξιολογήσεις και αμφισβητούν ως ένα βαθμό την εγκυρότητά τους: τα αποτελέσματα επηρεάζονται από την ιδιοσυγκρασία και τη διαπροσωπική σχέση του αξιολογητή/μάνατζερ με τον υφιστάμενό του.

Το μεγαλύτερο πρόβλημα όμως, σύμφωνα με τον Cappelli, είναι ότι είναι έτσι σχεδιασμένες ώστε να δίνουν έμφαση στη χρηματική επιβράβευση (ή την τιμωρία) με βάση την απόδοση των εργαζομένων την προηγούμενη χρονιά. Επικεντρώνονται στην κατανομή ατομικών ευθυνών/ευσήμων με βάση την παρελθοντική συμπεριφορά των εργαζομένων (παρακινούμε τους δυνατούς, ξεφορτωνόμαστε τους πιο αδύναμους), αντί να ασχολούνται με τη βελτίωση της τρέχουσας απόδοσής τους και την ανάπτυξη ταλέντων, τομείς εξαιρετικά κρίσιμους για τη μακροπρόθεσμα επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης. Για αυτό και σύμφωνα με τον έγκριτο business researcher Josh Bersin, σχεδόν το 70% των πολυεθνικών επιχειρήσεων στρέφεται πλέον σε ένα μοντέλο που θεωρεί τους ανθρώπους «εύπλαστους» και βασίζεται σε τακτικές συζητήσεις απόδοσης και σε ενέργειες ανάπτυξης: οι επιχειρήσεις σήμερα, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές, δίνουν έμφαση στην εσωτερική ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού που χρειάζονται.

Πώς φτάσαμε ως εδώ: μία αποκαλυπτική αναδρομή στην ιστορία του performance management
Οι αλλαγές στο οικονομικό και εργασιακό περιβάλλον προσδιόρισαν και την εξέλιξη της διαχείρισης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού ανά τις δεκαετίες. Οι αξιολογήσεις της απόδοσης εφαρμόστηκαν πρώτη φορά κατά τον Α’ Παγκόσμιο Πόλεμο από τον στρατό των ΗΠΑ με στόχο να εντοπίζουν τους στρατιώτες χαμηλής απόδοσης που έπρεπε να μεταταχθούν ή να διωχθούν. Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, είχαν πλέον υιοθετηθεί από το 60% των επιχειρήσεων στις ΗΠΑ για να αξιολογούν τις προοπτικές προαγωγής των διευθυντικών στελεχών. Στόχος δεν ήταν η βελτίωση της απόδοσης, αλλά η λογοδοσία.

Όταν αργότερα άρχισε να γίνεται εμφανής στην αγορά η έλλειψη ταλαντούχων διευθυντικών στελεχών, οι οργανωσιακές προτεραιότητες μεταβλήθηκαν και οι επιχειρήσεις ξεκίνησαν να χρησιμοποιούν τις αξιολογήσεις για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους σε ανώτερες θέσεις. Στις αρχές της δεκαετίας του ‘60, είχε πλέον δοθεί εξαιρετική έμφαση στην ανάπτυξη ταλέντων, σε βάρος της καταγραφής της προηγούμενης απόδοσης, ιδίως επειδή πολλοί μάνατζερ δίσταζαν να διαχωρίσουν τους «καλούς» από τους «κακούς».

Το 1970, τα πράγματα άρχισαν και πάλι να αλλάζουν. Ο πληθωρισμός εκτοξεύτηκε και οι αμοιβές βάσει απόδοσης τοποθετήθηκαν ξανά στο επίκεντρο της διαδικασίας αξιολόγησης. Οι προϊστάμενοι είχαν το περιθώριο να δώσουν αυξήσεις έως 20% στους πιο δυνατούς εργαζομένους, για να τους διαχωρίσουν από τη «μάζα» που θα λάμβανε ελάχιστη ή και καθόλου αύξηση (που ισοδυναμούσε με μείωση λόγω της αύξησης του κόστους διαβίωσης). Καθώς όλα τα φώτα είχαν πέσει στον τομέα των αμοιβών, και με τα νομικά τμήματα σε επιφυλακή, υπήρχε μεγάλη πίεση για αντικειμενική και τεκμηριωμένη αξιολόγηση όσων θα λάμβαναν τις πολυπόθητες αυξήσεις. Άρα και πάλι το βάρος μετατοπίστηκε από την ανάπτυξη στην ατομική ευθύνη.

Σε αυτή την τάση επιστροφής συνετέλεσαν και άλλοι παράγοντες. Ο Jack Welch ανέλαβε το 1981 CEO της General Electric και εφάρμοσε ένα «στρατιωτικό» σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης που αγνοούσε εντελώς το δυναμικό ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού.

Διαχώριζε το προσωπικό της GE σε τρεις κατηγορίες: σε “Α players” που άξιζαν επιβράβευσης, “B players” που μπορούσαν να παραμείνουν και “C players” που έπρεπε να αποχωρήσουν. Σε αυτό το καθεστώς, που θεωρήθηκε βέλτιστη πρακτική, οι ευκαιρίες ανάπτυξης για ανάληψη ανώτερων θέσεων αφορούσαν αποκλειστικά τους “A players”. Παράλληλα, το εξαιρετικά δημοφιλές ερευνητικό πρόγραμμα “War for Talent” της McKinsey στα τέλη της δεκαετίας του ’90 υποστήριζε ότι κάποιοι εργαζόμενοι είναι εγγενώς πιο ταλαντούχοι από άλλους και αποτελούν αντικείμενο διεκδίκησης για τον ανταγωνισμό: άρα οι προσπάθειες της επιχείρησης οφείλουν να επικεντρώνονται στην προσέλκυση και διατήρηση αυτής της ελίτ. Έτσι, στις αρχές του 2000, το 1/3 των εταιρειών στις ΗΠΑ (και το 60% των Fortune 500) χρησιμοποιούσαν ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης αντίστοιχης λογικής με της GE. Τα 2/3 των ανώτερων θέσεων καλύπτονταν από εξωτερικές προσλήψεις, μειώνοντας την ανάγκη εσωτερικής ανάπτυξης. Ταυτόχρονα, καθώς η οργανωτική δομή των επιχειρήσεων είχε γίνει περισσότερο επίπεδη, σε κάθε μάνατζερ αναλογούσαν 15-25 υφιστάμενοι (έναντι 6 τη δεκαετία του ’60) δυσχεραίνοντας ακόμη περισσότερο τη δυνατότητα τακτικής ενασχόλησής του με κάθε άτομο της ομάδας του ξεχωριστά για προσωπική ανάπτυξη.

Και φτάνουμε στο 2005, όπου η GE εγκαταλείπει το σύστημα αξιολόγησης που η ίδια έκανε διάσημο, καθώς αναγνωρίζει ότι υπέθαλπε τον εσωτερικό ανταγωνισμό. Σταδιακά όλο και περισσότερες εταιρείες αρχίζουν να αμφισβητούν τη χρησιμότητα της σύγκρισης των εργαζομένων μεταξύ τους ή ακόμη και της βαθμολόγησής τους σε μία κλίμακα. Οι θέσεις εργασίας γίνονται όλο και πιο σύνθετες με ταχύτατα μεταβαλλόμενα καθήκοντα- σε αυτό το κλίμα συνεχών αλλαγών, ο καθορισμός ετήσιων στόχων φαντάζει ανέφικτος. Ταυτόχρονα, η αναγνώριση της αξίας της ομαδικής εργασίας δεν συνάδει με το πνεύμα των ατομικών επιβραβεύσεων. Έρευνα της Deloitte καταγράφει ότι το 58% των στελεχών HR θεωρούν ότι οι ετήσιες αξιολογήσεις είναι χάσιμο χρόνου για τους μάνατζερ.

Καθώς η δυσαρέσκεια με την παραδοσιακή μέθοδο αυξάνεται, οι εταιρείες υψηλής τεχνολογίας αναθεωρούν τη νοοτροπία τους απέναντι στην εργασιακή απόδοση. Με το λεγόμενο “Agile Manifesto” δίνουν έμφαση σε αρχές όπως η συνεργασία, η ατομική πρωτοβουλία, η αυτοδιαχείριση και η ταχύτητα απόκρισης στις εξελίξεις της αγοράς και τις ανάγκες των πελατών, οι οποίες επηρεάζουν και την αξιολόγηση της απόδοσης. Αυτές οι αρχές δεν μπορούν να μετρηθούν με άνωθεν καθορισμένους ατομικούς στόχους μία φορά το χρόνο. Σε αυτό το πλαίσιο, την αρχή κάνει η Adobe το 2011, εισάγοντας τη λογική της διαρκούς αξιολόγησης και του feedback στη διαδικασία performance management.

Σύμφωνα με έρευνα της Deloitte το 2015, το 88% των επιχειρήσεων στις ΗΠΑ σχεδίαζε την αναθεώρηση του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης που εφαρμόζει, ενώ στην Αγγλία τα 2/3 των μεγάλων οργανισμών βρίσκονταν ήδη σε διαδικασία ανασχεδιασμού.

Γιατί η παραδοσιακή αξιολόγηση της απόδοσης ανήκει στο παρελθόν
Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, προκύπτουν τρεις ξεκάθαροι επιχειρηματικοί λόγοι, οι οποίοι οδηγούν τις εταιρείες διεθνώς στη σταδιακή εγκατάλειψη των ετήσιων αξιολογήσεων απόδοσης προσωπικού.

1. Επιστροφή στην Ανάπτυξη των εργαζομένων
Η αύξηση του ανταγωνισμού υποχρεώνει τις επιχειρήσεις να αναβαθμίσουν τις πρακτικές talent management: αυτό ισχύει ιδίως για τις συμβουλευτικές εταιρείες, βασικό προϊόν των οποίων είναι η τεχνογνωσία και οι ικανότητες των ανθρώπων τους. Προκειμένου να εξελίσσουν διαρκώς το ανθρώπινο δυναμικό τους, χρειάζεται να επενδύουν σταθερά στην ανάπτυξή του και να παρέχουν feedback και coaching καθ’ όλη τη διάρκεια του χρόνου. H PwC εφάρμοσε το 2013 πιλοτικά ένα τέτοιο σύστημα αξιολόγησης και στη συνέχεια διέκοψε τις ετήσιες αξιολογήσεις της απόδοσης για τους 200.000 εργαζομένους της. Η Deloitte ακολούθησε το 2015 και συνέχισαν η Accenture και η KPMG. Δεδομένου του μεγέθους αυτών των πολυεθνικών εταιρειών, αλλά και του συμβουλευτικού ρόλου τους στο μάνατζμεντ κορυφαίων επιχειρήσεων-πελατών, αυτή η επιλογή τους έχει σημαντικό αντίκτυπο στον επιχειρηματικό κόσμο.

2. Άμεση απόκριση στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς
Με την καινοτομία να αποτελεί στόχο και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους περισσότερους κλάδους και οργανισμούς, οι μελλοντικές ανάγκες των επιχειρήσεων μεταβάλλονται συνεχώς. Όπως εξηγεί η επικεφαλής HR της General Electric, Susan Peters, οι επιχειρήσεις δεν έχουν πλέον ξεκάθαρους ετήσιους κύκλους. Τα projects είναι βραχυπρόθεσμα και διαφοροποιούνται στην πορεία. Κατ’ αντιστοιχία, προσαρμόζονται σε αυτές τις αλλαγές τα καθήκοντα και οι στόχοι των εργαζομένων, καθιστώντας ανέφικτο τον ακριβή προγραμματισμό τους σε ορίζοντα ενός έτους.

Ο νέος στρατηγικός προσανατολισμός της GE στην καινοτομία ήταν η βασική αιτία πίσω από την απόφασή της να καταργήσει τις ατομικές μετρήσεις και την ετήσια αξιολόγηση. Όπως και οι περισσότερες επιχειρήσεις, ξεκίνησε με πιλοτική εφαρμογή σε συγκεκριμένο αριθμό εργαζομένων το 2015 και στη συνέχεια εφάρμοσε το νέο σύστημα σε όλο τον οργανισμό. Η συζήτηση με την ομάδα στο τέλος του έτους εξακολουθεί να εφαρμόζεται από τους μάνατζερ, αλλά ο βασικός πυρήνας του performance management είναι οι συχνές ανεπίσημες συναντήσεις με επίκεντρο δύο ερωτήσεις: Τι πρέπει να συνεχίσω να κάνω με τον ίδιο τρόπο; Τι πρέπει να αλλάξω; Σε αυτή τη λογική, οι ετήσιοι στόχοι έχουν αντικατασταθεί από βραχυπρόθεσμες «προτεραιότητες».

3. Έμφαση στην ομαδικότητα
Η απομάκρυνση από τη λογική της ατομικής ευθύνης των παραδοσιακών αξιολογήσεων απόδοσης ενισχύει την ομαδικότητα. Αυτό είναι ιδιαίτερα εμφανές σε επιχειρήσεις λιανικής (όπως η Gap ή η Sears που υιοθέτησαν από τις πρώτες τη νέα φιλοσοφία performance management).

Η υψηλή ποιότητα στην εξυπηρέτηση του πελάτη προϋποθέτει άριστη συνεργασία μεταξύ της πρώτης γραμμής και του back-office, άρα είναι σημαντικό το σύστημα να την υποστηρίζει και πρακτικά. Η Gap για παράδειγμα συνεχίζει να πραγματοποιεί ετήσιες αξιολογήσεις, οι οποίες όμως αποτελούν σύνοψη των συζητήσεων απόδοσης που έχουν γίνει σε όλη τη διάρκεια του έτους. Οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να έχουν στόχους, αλλά όπως και σε άλλες επιχειρήσεις, αυτοί είναι βραχυπρόθεσμοι (τριμηνιαίοι). Μετά από 2 χρόνια εφαρμογής της νέας αυτής πρακτικής, η Gap αναφέρει τα καλύτερα επίπεδα επίτευξης στόχων από ποτέ.

Και οι τρεις αυτές αιτίες για την κατάργηση των παραδοσιακών performance appraisals σηματοδοτούν την ανάγκη για ένα νέο σύστημα που θα αντικατοπτρίζει τον πραγματικό κύκλο εργασιών. Ιδανικά, οι συζητήσεις μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων πρέπει να γίνονται μετά την ολοκλήρωση ενός έργου, όταν επιτυγχάνονται στόχοι-ορόσημα, όταν ανακύπτουν προκλήσεις κ.ά., δίνοντας στους εργαζομένους την ευκαιρία να επιλύσουν προβλήματα πάνω στην τρέχουσα απόδοσή τους και να αναπτύξουν τις ικανότητές τους. Οι μάνατζερ θέτουν βραχυπρόθεσμους στόχους και οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να συζητήσουν την εξέλιξη της καριέρας τους οποιαδήποτε στιγμή μέσα στο έτος. Αυτό επιτρέπει «ολιστικές συζητήσεις» που αφορούν στόχους, δυνατά σημεία και σημεία βελτίωσης, και όχι την απόδοση τη χρονιά που πέρασε.

Ένας προβληματισμός που θα μπορούσε βέβαια να θέσει το τμήμα HR στην προσέγγιση αυτή είναι ότι, αν δεν μπορούν να καταφέρουν τους διευθυντές να κάνουν ουσιαστικές συζητήσεις με τους υφισταμένους τους μία φορά το χρόνο, πώς θα τους πείσουν να το κάνουν σε συχνότερη βάση και μάλιστα χωρίς την υποστήριξη μίας επίσημης διαδικασίας αξιολόγησης; Σύμφωνα με τον P. Cappelli, η ανησυχία αυτή ευσταθεί, ωστόσο τα μηνύματα έως τώρα είναι αισιόδοξα. Είναι σημαντικό, ωστόσο, ότι οι επιχειρήσεις που στράφηκαν στις ανεπίσημες συζητήσεις ανάπτυξης, εκπαίδευσαν αντίστοιχα τους μάνατζερ και φροντίζουν να επιβεβαιώνουν μέσω των υφισταμένων τους ότι όντως τις πραγματοποιούν.

Σύμφωνα με την Deloitte, οι συχνότερες, ανεπίσημες συναντήσεις έχουν οδηγήσει σε πιο ουσιαστικές συζητήσεις και σε μεγαλύτερη ικανοποίηση των εργαζομένων. Αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε επιχείρηση χρειάζεται να καταργήσει εντελώς τα νούμερα στην αξιολόγηση της απόδοσης. Κάποιες μπορεί να επιλέξουν ένα «τρίτο δρόμο», μία σύνθεση της παραδοσιακής μεθοδολογίας με τη νέα αναπτυξιακή προσέγγιση συχνότερου feedback. Σε κάθε περίπτωση, όμως, το παραδοσιακό σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης χρήζει επαναξιολόγησης από κάθε οργανισμό.

Πηγή:
Peter Cappelli, Anna Tavis, “The Performance Management Revolution”, Harvard Business Review, Τεύχος Οκτωβρίου 2016